【华丽创业志】越来越热闹的美食市集怎么玩?拿到经纬投资的伍德吃托克自有一套

发表于 2016-12-19

美食市集不是一门新生意,餐饮作为最日常的需求之一,很容易被融合进市集的架构中。而市集的组织架构和盈利模式也相对简单,往往是一个运营方,聚拢一些品牌和一群顾客,运营方的收入来自品牌商家摊位费和顾客门票。早在2010年,日本艺术家植村绘美等人就联合了从事有机农业多年的当地小农场,一起举办了第一场“北京有机农夫市集”。

然而,要保证每一次美食市集的质量,且要有固定的周期,保持品类更新,让影响力辐射范围内的消费者形成习惯,运营的难度使得一些美食市集昙花一现,一些渐渐式微,但也总有新破局者一波波涌现,初创于2015年的伍德吃托克(Woodstock of Eating就是其中一个。

对标“布鲁克林夜市”让伍德吃托克从创立伊始就拥有了扎实的品牌内核:美食、娱乐、新消费品牌。经过一年多的运营,伍德吃托克已经从最早的吃货派对升级为聚合美食、创意产品、兴趣社团和音乐等于一体的商业综合业态,并显露一种新型的渠道品牌属性。

深知资本并不会在短期内关注这类“小而美”的领域,伍德吃托克的创始团队一直不紧不慢地发展着这门生意:既要保证品牌生长曲线,又要维持收益增长,以实现活动规模的不断扩大。今年八月,伍德吃托克获得了由经纬中国领投、挚信资本跟投的六百万元人民币天使轮投资。圣诞季到来,这家“移动的实体店”也在为“节日流量”忙碌着,《华丽志》同伍德吃托克CEO兼联合创始人Oliver的访谈就选在了本次圣诞市集的场地-北京国贸商城。他同我们分享了这一年多以来,是如何经营这门新兴生意的。

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一个标上“Woodstock”的消费场景

一个成熟的城市市集应该如品牌一般,有受众人群和风格定位,而市集的内容也会和产品一样进行迭代。从品牌名称开始,伍德吃托克就为自己的受众建立起了同那场著名的摇滚音乐节“Woodstock 伍德斯托克”的联想:美式文化、狂欢、自由……这些标签提高了认知度。然而更值得关注的是有了这样一个IP效应后,如何借助技术或资本,去实现IP的多元化和商业化。

华丽志目前国内同类的城市市集有农夫市集、鹦鹉螺市集,黄小厨noob市集等等,伍德吃托克如何看待自身的差异化?

Oliver:首先从出发点上,我们基于整个产业和生态,因此不仅会考虑到中长期的收益角度,还会协助生态当中的其他的角色(美食市集中的餐饮以外的商家)。另外,我们营造的是“场景IP”。我们先创立了容纳新消费内容的场景。Woodstock散发出来的是音乐节的感觉,而吃是对于年轻一代消费群体具有天然吸引力的标签,是一个恒定价值。除了美食之外,另外一半都是新消费品类,例如文创、家居等具有文化体验属性的品牌,因为Woodstock本身也是一个文化性的标识,不止是摇滚。为了使这一“场景IP”具有延展性,我们设计了许多让人们感到兴奋的元素,这样具备了粘连更多文化娱乐等价值的条件

如果押宝在某一个具体的细分品类或者KOL主导的场景,会比较难以形成多边平台的生态,商业的生命周期受限。

(每场伍德吃托克的活动,都有现场乐队演出,合作方有独立音乐人和DJ、livehouse和音乐厂牌等。)

华丽志:选品会有哪些标准,对单价有限制吗?

Oliver:我们其实不会太过于排价,我们的受众是典型的价格不敏感人群。但在伍德吃托克营造的场景当中,我们希望品牌在市集上呈现出来的是爆发性的状态,因此一些日式、中国风之类的带有禅意的品牌,或者说“过于静”的产品也许就不太适合。

另外,我们会选择处在初创期和中间发展期前半程的品牌,在一个复合型体验的场景下,这些品牌会产生非常有意思的内容。它不仅是一个产品,还代表了这个品牌背后的生活方式。我们会进行差异化的选品,并组合,以40~60个新兴品类进行整体曝光,把这些品牌聚集到一个平台上,让人流量的效益最大化通过销售,得到的数据及消费者直接反馈也能帮助到品牌进一步发展。

同品牌是一起创业,一起成长的共生合作关系

对于参与到伍德吃托克的品牌商家来说,赢得品牌曝光和宣传的意义比提升销量更大,尤其是规模极小、资金有限的初创品牌;而对于更为成熟一些的企业,类似的popup式的线下营销,是拓展市场和“试炼”新品的有效渠道。

目前,伍德吃托克和 500 多家小微餐饮企业保持着联系,他们把商家分为三层,第一层是有成熟产品和运营能力的品牌,在细分品类里能排到前三,比如京 A、Traitor Zhou’s和藏红花,他们是有实体店铺的;第二层是那些独立的、小而美的品牌;第三层则是兴趣群体。第一层商户的比例在 20% 左右,中间层次的商户是体量最大的。伍德吃托克建立了一个线上表单,以便吸纳那些实验性、体验性的新品牌。主题市集会将商户依据品牌大小、兴趣群体被区分安置在三层,外国品牌占比30%。

华丽志:从第一场伍德吃托克到现在,对合作的品牌有哪些观察?

Oliver:绝大多数品牌,尤其是新兴品牌在线上,能做到像素级的呈现。然而,创始人的营销能力和对产品的定位,现场管控,还有在活动前期做大规模的预热等等在线下场景就会高下立现。

其中一个共性的问题是缺乏清晰的品牌定位,也因此难以形成具有吸引力的品牌文化和品牌故事。透过越来越多场次的观察,目前我们的用户多数都有海外生活背景,对西方的文化体验在增强,要让他们感到独特性,尤其对一些早期消费类品牌,去挖掘这些故事,就是找到自己品牌的特性,这是打差异化的第一步。

其次,不了解消费需求和目标群体的消费习惯。有许多业内人士出来创立的小品牌,往往只在自己的朋友圈层测试,可是消费品最终要面对大众市场,需要去捕捉的具备功能性的需求和长期要消费的人群,品牌创立者要花时间去了解这群人对于你提供的产品和服务有些什么样的问题和反馈。

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(月初举办的伍德吃托克外滩源音乐美食嘉年华,被外滩源作为年末消费季的最重点的活动单元)

华丽志:除了组织主题市集,辅助完善营销方案,还为品牌提供哪些服务?

Oliver:今年我们做了好几个跨界活动,你会发现有各种各样的“伍德斯托克x XXX”主题的pop-up flea。我们在这些活动中作为体验增强的部分,输出功能性服务,类似升级版Catering(承办餐饮服务)的概念。

这些跨界合作能让我们的合作品牌长期输出,而且场景多样化。品牌们需要在不同且有意思的场景下,去和真正的客户谈论需求。这些客户中有C端的,也有场景本身主办方的定位人群。

关于伍德吃托克未来商业空间的想象

每一个市集都需要考虑餐饮和其他品类的配比,以及体察顾客的喜好来作出调整,就如同一个移动的购物中心。那么,同实体零售的整合既是这个新消费IP的盈利方式,有可能是未来新商业形态的雏形。

华丽志:会考虑将来用一个实体的空间来承载伍德吃托克这个平台上的品牌吗?

Oliver:我们有一个观点,现在跟消费者之间的接触,并不是以空间作为出发点,而是时间。如果一个实体店,每个季度的主题都在发生变化,那它就是一个多商品的平台。所以,我认为我们已经在做实体空间,只是还未规模化。而规模化的前提依然是覆盖主流的商业场所(与A级物业A级区域达成合作),和对“头部”新品牌的源源不断的供应。

因为这符合商业效率,覆盖越广越深,我们线下内容流转速度就快,哪怕20天的一场活动,我们也能做到4天为周期换一次品。当我们能提供更多元的场景和更长的运用时间,我们的运营成本也会下降。

华丽志:会像上海的鹦鹉螺集市那样,同时发展线上电商平台吗?

Oliver:如果我们提供的线上服务能先于供应商自己“微店”的效率,那就值得发展。这就要求我们在选品、SKU(库存量)、品类上是否能做到真正意义上的差异化定位。

此外,线上平台应当提供的是效率的增强,而这个效率不是体现在运营方,而是要看消费者的购买体验、供应商的收益和进货渠道效率等等。所以当线上平台作为一个主干道或基础建设注入进来的时候,它的服务要首先满足C端对于新品牌和品牌的丰富性和消费体验的诉求。技术提升运营效率的前提,是优质品牌内容供给的获取效率。。

华丽志:线下活动的规模和频次都在增长,团队人员增加了吗?

Oliver:七个人。这些人是内部组织,我们的效率很大程度在于同“外部组织”的高效整合。他们是重要的力量,所以合作也是长久的。而内部人员主要负责品牌内容形象、活动策略和文化体验内容的整合上。整合运营能力是我们值得骄傲的。

(责任编辑:LeZhi)

(图片来源:伍德吃托克提供)

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