在奢侈品行业，供应链就是品牌的生命线。越来越多的头部奢侈品牌都在积极布局，试图将核心品类的完整供应链更牢固地掌握在自己手中。在这个方面，爱马仕是一个绝佳的范例 —— 其在全球运营着 79个自有生产与培训基地，其中63个在法国本土。
近日，法国奢侈品巨头 Hermès（爱马仕）发布了2025年完整年报。基于这份长达500多页的翔实报告，结合《华丽志》对爱马仕品牌的长期研究，我们梳理出爱马仕在供应链垂直整合方面的三大模式：
一、重资产模式：确保核心皮具和马具的产能及原材料供应牢牢掌握在自己手中
二、部分整合模式：通过收购重要代工厂的少数股权，建立深度绑定的供应链同盟
三、完全整合模式：通过收购细分领域独立工坊的控股权，补齐特殊技能和产能
本文的结尾，《华丽志》特别选取了爱马仕最新年度报告中三份信息含量极高的图表来阐释爱马仕核心供应链的全球布局情况，包括 ：1）爱马仕高度垂直整合的商业模式 2）爱马仕法国本土的重资产产能版图 3）爱马仕价值链全景生态图
一、重资产模式：确保核心皮具和马具的产能及原材料供应牢牢掌握在自己手中
对于集团最核心的品类——皮具与马具，爱马仕实行严格的重资产控制模式。该模式的核心，是稳定扩张自有皮具工坊网络，并坚守传统的手工工艺。
2026年4月10日，爱马仕第25座皮具工坊在法国吉伦特省卢普市（Loupes）正式投产。该工坊配备了约260名工匠，主要负责制作包括 Kelly 包、Constance 包等在内的核心皮具。根据既定规划，到2030年，爱马仕还将在法国的沙勒维尔-梅济耶尔、科隆贝莱和莱桑德利再开设三家皮具工坊。
鉴于爱马仕标志性皮具产品长期处于“供不应求”的状况，产能的扩充能够直接推动相关产品线销量的增长，比如最新发布的爱马仕2026年一季度财报就显示：“皮具与马具”部门在产能提升的带动下实现了9%的增长。
据悉，仅制作一只 Kelly 包就需要由工匠手工耗时15至20小时。在卢普工坊的落成典礼上，爱马仕执行主席 Axel Dumas 用一句幽默的发言客观道破了这种模式的底色：
“昨天有位记者问我，人工智能将如何改变爱马仕。我开玩笑说，爱马仕的优势就在于，我们几乎错过了所有的技术革命。”
这种重资产布局不仅体现在制造端，也向更上游延伸。在原材料领域，爱马仕拥有并直接运营位于美国和澳大利亚的鳄鱼养殖场，并在法国本土全资拥有多家制革厂，从源头确保顶级原材料的品质与供应的稳定性。
二、部分整合模式：通过收购重要代工厂的少数股权，建立深度绑定的供应链同盟
根据年报，爱马仕目前有 55% 的产品是在内部或独家合作工坊制造的，而对于另外45%的外部产能，爱马仕正在逐步通过“少数股权投资”的方式来锁定一些关键的历史供应商。
《华丽志》注意到，尽管2025年奢侈品行业遭遇了历史性的逆风，但爱马仕在针对供应链企业的股权投资方面依然取得了重大进展，投资金额显著增长，投资策略也进一步明朗：
2025年，爱马仕在“金融资产投资（Investments in financial assets）”方面的支出达到 2.3亿欧元，相较于2024年的1.11亿欧元增长一倍多。爱马仕在解释这笔资金的流向时明确指出，这2.3亿欧元的金融投资主要涉及“旨在加强与历史合作伙伴联系的股权投资，以符合集团的垂直整合战略”。
在非控股性股权投资的行业范围上，年报也进行了清晰的界定，涉及编织、成衣、手表、珠宝、鞋履和时尚配饰等领域的特定历史供应商。
《华丽志》注意到，爱马仕此类投资的金额通常不算太大，在财务报表上被定义为“非实质性投资”（not material），其对爱马仕的意义更像是为确保奢侈品供应链的稳定性和延续性而购买的“保险”，而非期望通过这些投资获得多大的经济收益：
截至2025年12月31日，爱马仕资产负债表上的“对联营企业的投资（Investments in associates）”账面价值为2.27亿欧元。在2025年，这些采用“权益法”核算的联营企业为集团贡献了4700万欧元的净利润，而同期爱马仕公司的整体营收则高达160.02亿欧元，归母净利润45.24亿欧元。
在今年2月的财报电话会议上，爱马仕执行主席 Axel Dumas 向分析师们阐述了集团在珠宝、鞋履、手表等领域的产能整合动作：
“我们的目标很简单。当我们需要保护独特的专业技艺时，我们就会去做。珠宝行业就是这种情况，我们在该领域收购了一些珠宝公司的股份。这是一个高度分散的手工作坊式行业。如果你失去了一名优秀的镶嵌工匠，就会面临流失该项技艺的风险。我们有为我们工作的个体工匠，也有合作了50多年的长期伙伴，这些合作关系都非常长久。”
“我们投资了意大利的制鞋业。那里有一座生产工坊。在香水方面，我们也正在以雄心勃勃的计划发展我们的业务。我们也有爱马仕制表业务，我们继续在其中投资以提升我们的生产能力。”
“所以这确实是爱马仕的特殊性，爱马仕公司的主要职位是工匠。他们占了员工总数的60%，这是一项固定成本。当它运作良好时，它运作得非常好，有时我们必须度过困难的局面。”
在谈及原材料端（如制革厂）以及与历史合作伙伴的长期关系时，Axel Dumas 进行了补充：
“我们热爱与合作伙伴共事。例如，我们投资了制革厂。我们在法国的这个领域投资了很多，我认为它获得了非常好的回报。当我们是唯一能够投资以保持质量的人时，我们就需要去做。当你与伟大的合作伙伴共事时，我们有合作了超过25年的极好的合作伙伴，这是一段很棒的经历。例如，我已经是与里昂丝绸工坊合作的第三代人了。”
三、完全整合模式：通过收购细分领域独立工坊的控股权，补齐特殊技能和产能
如果说核心皮具依靠“重资产自建”，外部代工产能依靠“少数股权参股”掌控，那么对于那些拥有极高历史价值、且能够有效补足爱马仕生活方式版图的独立手工品牌，集团则采取了全面收购并将其并入财务报表的策略。
在爱马仕年报的财务结构中，这一部分被统归于“其他产品（Other products）”板块。2025年，该板块贡献了3.49亿欧元的营收，按固定汇率计算同比增长6%。该板块主要包含三大顶级的手工工艺遗产（Savoir-faire）：
- John Lobb： 作为英国顶级定制鞋履品牌，其被收购后为爱马仕补足了男士制鞋领域的顶尖工艺。
- Saint-Louis： 这家创立于1586年的法国皇家水晶工坊，支撑起了爱马仕在高级家居与餐瓷领域的壁垒。
- Puiforcat： 创立于1820年的法国殿堂级银器品牌。
爱马仕直接收购这些小而美的独立历史名坊，并非单纯为了追求短期的规模扩张。正如年报中所展示的价值链结构，它们作为独立实体在爱马仕的生态中运行，将特定领域的极致手工技艺纳入了爱马仕的保护伞下，成为了集团整体生活方式产品线不可或缺的“技艺拼图”。
附录：
图表一：爱马仕高度垂直整合的商业模式
（从创意设计→原材料采购→生产→运输→分销→维修回收形成闭环）
- 原材料采购方面：爱马仕 51%的特殊原材料产自法国，96%产自欧洲，前50大直接供应商平均合作了21年；
- 生产制造方面：爱马仕的产品涵盖 16大手工工艺（métier）、SKU（最小库存单位）总数超过50,000个，55%由公司内部工坊或独家合作工坊制造，75%的生产集中在法国本土。
- 分销网络方面：爱马仕在45个国家开设了294家独立门店。
图表二：爱马仕法国本土的重资产产能版图
（爱马仕在全球运营79个自有生产与培训基地，其中63个在法国）
- 皮具与鞍具共28个基地，是集团的绝对核心，分布于六大区域。
- 纺织基地12个，其中10个集中于Auvergne-Rhône-Alpes地区。
- 制革与稀有皮革在法国布局了 6个基地，并向海外延伸——澳大利亚7个、美国2个、意大利1个，对应鳄鱼养殖场的上游整合。
- Limoges、Nontron、Saint-Just-le-Martel 等地区是传统的餐具瓷器根据地。
- École Hermès des Savoir-Faire（爱马仕手艺学校）已扩展至12所区域培训学校，学校内嵌于生产基地，意味着年轻工匠在哪里培训就在哪里就业。年报披露，爱马仕每创造1个直接就业岗位，就能支撑法国经济中的5.4个其他就业岗位。
图表三：爱马仕价值链全景生态图
（橙色代表内部控制（INTERNE），灰色代表外部协作（EXTERNE））
- 前端“原材料采购与加工”：美国与澳大利亚的鳄鱼养殖场被标为橙色；直接采购被细分为98条供应链、5大材料族（动物纤维与皮革、植物基、合成/人造、矿物、金属），间接采购则覆盖9大家族、38个品类；
- 中端“成品制造”：每种手工艺（métier）“生产基地”均为橙色自有（包括被直接收购的独立历史品牌（如图底部的 John Lobb、Saint-Louis、Puiforcat 等）），而设计师、制造商、分包商多为灰色。
｜消息来源：爱马仕年报
｜图片来源：爱马仕官网
｜责任编辑：LuxeCO
