8月初，《华丽志》首次通过视频直播的方式举办「奢侈品牌中国活力榜」线上解读会，详见链接。

在奢侈品企业纷纷遭遇增长瓶颈，市场情绪普遍低迷的大背景下，华丽志创始人/CEO 余燕在会上分享了自己对于奢侈品行业的最新思考，启发业内人士打破思维定式，以“归零”心态调整自己的定位、策略与发展节奏，找准适配当前市场环境的发力点，为释放长期的增长潜力积蓄势能。

以下是余燕的发言全文：

躺赢时代的终结

2026上半年的华丽志「奢侈品牌中国活力榜」有两个值得关注的发现：爱马仕和劳力士冲上 Top 10。这两个品牌过去常被业内认为属于“躺赢”者——长期积累的品牌力和高度差异化的行业定位，让它们不需要像其他品牌那样积极开店和进行本地化营销。

然而，“活力榜”透露了一个重要信息：即便是爱马仕和劳力士，也已经告别了躺赢的时代。 在中国市场，它们必须打起精神，在门店升级、营销创新等各方面做出实质性的投入，才能维持自己的地位。

把视野拉开，对比2023年上半年与2026年上半年的两份“活力榜”榜单，结合华丽志发布的各大奢侈品企业的财务报告，其中隐藏着大量信息：哪些品牌依然在榜？哪些已经淡出？离开的品牌，业绩是更好了，还是更差了？前期开店和营销的投入是否切实反映在业绩的增长上？

华丽志从2021年开始发布「奢侈品牌中国活力榜」，每半年一期，全盘量化奢侈品牌在中国的活跃度和投入力度。纵观过去五年的华丽志「奢侈品牌中国活力榜」，我的一个判断是：

奢侈品牌在中国市场，“投入”不一定取得预期的效果，但长期“不投入”一定会被市场淘汰。 渠道建设（优化）、品牌叙事、产品创新，日复一日，每一个环节都不能掉链子。

以“十年”为时间单位观察奢侈品行业

“活力榜”外，华丽志还有一个运营了整整十年的独家指数——华丽志奢侈品行业股票指数。持续追踪全球奢侈品上市公司的股价变动。股价反映的不仅是企业已经取得的商业成绩，更重要的是折射出投资者对行业未来一到两年的预期，是观察行业发展趋势的重要窗口。

从2015年12月31日到2026年7月31日，华丽志指数从100涨到当前约200，期间高点曾一度接近270，过去两年大幅回调，但相比十年前，整个奢侈品行业在资本市场的表现依然提升了一倍，主要驱动力来自中国消费者，但其他一些市场（美国、日本、中东）也表现不错。考虑到这个行业处于消费金字塔的塔尖、且商业模式非常传统，这个成绩还是相当可观的。

任何行业在经历了奢侈品行业过去十多年这样的连续增长之后，多少都会积累一些泡沫，尤其在高歌猛进的中国市场，许多品牌高管都反思：市场预期过于乐观，开店过于随意，涨价过猛，而产品创新和品牌叙事却没有跟上期望值的攀升。2025年下半年到2026年上半年，当整体经济增长放缓，这些泡沫就好像遭遇了一个很大的外力挤压，格外显眼。而大多数奢侈品牌的管理层对于这种泡沫的挤出和市场的回调是措手不及的。

聚焦过去一年半，华丽志指数从2025年1月的263点阶段性反弹高点，到2月后大幅下滑，经历了一个很长的徘徊期，大约到10月才出现企稳回升的迹象。但还不稳固；今年2月（春节后）又进入新一轮下调，至今已延续四个多月，偶有小幅反弹，但整体仍处于深度调整阶段。

中国消费者代际更替：从仰视到平视

展望未来，我想分享几个最近在反复思考的问题。

第一个问题：为什么现在奢侈品牌门店的看客多，买家少。

今年以来，奢侈品牌门店的客流开始有所增加，但出现了"看得多、买得少"的现象。怎么理解这个现象？

我的初步判断是：奢侈品行业真的到了一个代际更替的阶段。过去购买奢侈品的核心人群正在逐渐淡出主流消费市场，而新一代消费者——包括高净值人群和向往型中产阶级——开始入场。但他们的心态已经完全不同了。

二十多年前，当奢侈品牌刚进入中国市场时，消费者是仰视的，对于这些海外空降的高大上品牌充满好奇、心怀敬畏，被极具视觉冲击力的门店、广告和产品所震撼。品牌甚至无需太多营销投入，光靠开店本身就能吸引大量新老客流。那时的购买行为大量为攀比、炫耀和商务送礼所驱动，贯穿全年。

而新一代消费者，他们对这些品牌已经耳熟能详——甚至自己的父母就是常客。他们不再抱有那种好奇和仰望的心态。他们依然喜欢和需要精美、贵重的商品，只是，他们需要品牌给出更充分的理由，才会掏腰包。值得一提的是，如今人们购买奢侈品的动机主要是“悦己”和“庆祝”，购买时点相应地更多落在节日和个人纪念日上，这也就是为什么近两年奢侈品牌纷纷加码“节日营销”。

许多品牌经营者都告诉我，新一代中国消费者的品牌知识非常丰富，甚至比店内的工作人员更懂品牌。当消费者获取信息的渠道高度通畅，他们就不再会因为冲动或某个明星代言就去购买某个品牌的产品，他们需要更好地说服自己——通过与店员的互动、通过在店内试戴试用，感受产品的细节，与品牌建立真正的情感联系。

这也解释了为什么现在很多奢侈品牌的CEO都在反思：中国市场越来越需要"事件驱动"——品牌必须发出声音，声音必须有个性、有创意，才能吸引消费者的注意力。消费者更多是因为某个节日节点，或因为出游（在海南或在海外），才有了购买契机。精心策划的品牌内容和品牌活动，变得越来越重要。

但与此同时，几乎所有的CEO们依然坚信中国市场的战略重要性。我今年在欧美旅行一个多月，有一个很强烈的印象：在海外市场，奢侈品牌并不像在中国这样积极地举办各类活动。这是因为，中国依然是一个成长中的超大市场，且中国消费者相对欧美消费者更加感性，对品牌的热情更加浓厚，对品牌活动的响应也更加积极的。而在欧美成熟市场，消费者的反应则要冷淡的多，更不会因为这些活动而“路转粉”。

当中国新一代消费者需要奢侈品牌给出充足的购买理由时，品牌该怎么做？ 无论从产品、叙事还是与本地消费者的互动，或许都需要用一种“归零”的心态，重新思考品牌的定位和战略。

文化相关性：比以往任何时候更重要

第二个问题：如何拥有“相关性”。

过去几年，很多海外奢侈品牌在做品牌活动和产品开发时，已经陷入一种惯性——没有认真思考当下的在地消费环境、文化氛围和消费者心态。品牌做的一切，越来越陷入例行公事，与市场的真实需求脱节。

过去这不是问题——因为中国消费者对西方奢侈品牌是仰视和憧憬的。而现在，当“仰视”变成“平视”甚至“上下打量”时，文化相关性的错位就更加明显了。

举一个例子。古驰（Gucci）前几年走了一段弯路，现在正处于复兴阶段。新管理团队和创意总监做出了很多努力，在美国市场得到了很好的反响，但在中国市场，反馈依然不如预期。部分原因在于，古驰的一系列复兴举措主要以西方语境为出发点的——这可以理解，因为它们需要同时兼顾东西方市场的需求。但如何让中国市场同样感受到文化相关性，还需要继续寻找突破口。

与此同时，本土奢侈品牌和高端品牌的机会窗口正在逐渐打开。

作为长期关注中国品牌发展和升级的见证者和推动者，华丽志特别期待越来越多的品牌创始人和管理者能够积极行动，充分意识到当下消费者心态的转变，以及消费者对中国品牌期待的上升，将本地优势与国际奢侈品牌的运作逻辑相结合，在市场调整期抢占份额。

重新思考“创意”的价值和位置

第三个问题：创意是否依然重要？

这个话题过去特别受关注。奢侈品牌为什么能获得大量免费的媒体曝光？一个很重要的原因是它们拥有明星般的设计总监，以及万人瞩目、争相传阅的时装大秀。

过去几年，我们明显看到：品牌在时装秀上的投入在下降；观众和消费者对创意驱动的品牌活动的关注度也有所下降——也许是因为见多不怪了，对以前那些让人大开眼界的创意设计和大秀已经习以为常。

但这并不意味着创意不再重要，尤其对于奢侈品牌。

请大家关注最近华丽志刚刚披露的数据：香奈儿（Chanel）今年上半年在所有奢侈品牌都非常艰难的环境下，取得了16%的同比增长。这让我相当意外。作为私人企业，香奈儿平时发布财务报告的时间都非常滞后，但这次却主动公布最新数据。这个16%增长背后，一个很大的驱动因素是新任创意总监 Mathew Blazy。他上任之初也有很多争议，但事实证明他是正确人选，产品受到了香奈儿挑剔的老粉认可，切实推动了品牌的销售增长

相比其他头部奢侈品牌，香奈儿“服装”业务的比重更高，创意总监的选择对品牌业绩有直接的重大影响。

另一方面，我们也看到奢侈品高管关于“创意”的反思。古驰前任 CEO Marco Bizzarri 曾带领品牌实现奇迹般的增长。为什么古驰在高速增长后出现长时间的下滑？他反思，一个很大的原因是创意总监米开理（Michele）非常坚持自己的风格。当他的风格被市场追捧时，能够大幅推动业绩；但当这个风格开始让人们审美疲劳，他也很难以调整自己。

这揭示了一个核心矛盾：一个优秀的设计师必须坚持自我才能立足市场，但坚持自我有时候又与品牌企业的商业战略产生冲突。如何用好创意力量，同时不被创意力量所绑架，是奢侈品牌长期面临的难题。

但同时，我们也必须认识到：奢侈品牌之所以为奢侈品牌，就是因为它的艺术性和创意的领先性。不能一味追求所谓"静奢风"——静奢风可以永远存在，但它不可能一直主导奢侈品的风格趋势，否则市场会非常单调乏味，也会失去追求变化和想象力的消费者。

潮水退去后，如何聚焦与聚力

第四个问题：聚焦和聚力。

一个非常明显的趋势是：全球奢侈品企业，特别是集团化多品牌企业，都在做“减法”。这既是响应市场整体收缩的现实选择，也是管理层在经历一段扩张期后，意识到自己管理半径的有限性，更明智地去判断自己究竟能管理好多少品牌和业务。

从另一个角度，我们也可以看到“聚焦”的优势。过去这半年，整个奢侈品行业中表现相对稳定、甚至逆势增长的几家企业——刚才提到的香奈儿、爱马仕，以及后起之秀 Brunello Cucinelli——有一个共性：它们都是单一品牌的奢侈品公司。

我认为，多品牌还是单品牌，没有绝对的好坏。“多品牌”有点像金融行业里的加杠杆。市场顺风顺水时，更多的品牌意味着更多的增长点，可以放大企业收益的增长；但市场走下坡路时，它也可能放大损失——你同时要看好几个盘子，避免它们都打翻。

多品牌企业，对管理团队的要求就特别高。但很多奢侈品牌企业最大的苦恼是：没有足够的经验丰富、具备领导力的管理人才。即便是所谓“强人”，也不可能在所有品牌都所向披靡——在这个品牌建功立业的管理者，换一个品牌可能一筹莫展。

当潮水褪去之后，我们必须认识到：管理者的精力和注意力是非常稀缺的。 把有限的精力、资金和商业资源，用到刀刃上；把核心品牌做得更强、把重要的事做好，让长板更长，而不是慌慌张张去同时补很多短期内难以补齐的短板。

当然，聚焦也不是绝对的。有的企业因为过去一直走得稳、聚焦得好，现在的市场环境下，反而可以逆势发力做多元化增长，比如去年收购 VERSACE 的普拉达集团。

LVMH集团掌门人阿尔诺先生（Bernard Arnault）过去几十年收购了非常多的品牌，他轻易不愿意卖品牌，因为他看重长期价值。但最近我们注意到 LVMH 的一系列动作：出售美国设计师品牌 Marc Jacobs、出售历史悠久的法国设计师品牌 Patou、将全球免税零售龙头 DFS 的大中华区业务卖给中国中免等等——都是在做减法。开云集团也是，做了非常多的减法，包括将美妆业务交给欧莱雅集团、出售优质地段的商铺资产等。

这些决策或许早晚都要做出，但市场下行的大环境里，管理者可以更果断地做出壮士断腕的决策。

如果只有一家门店，怎么做好品牌？

关于做减法，我想把它推到一个极端来思考：如果一个品牌只能在全世界留一家门店，它能不能把品牌做强？
很多人觉得这匪夷所思，因为现在很多品牌的增长都是靠开店驱动。

诚然，品牌需要触达更多目标客群，必须开更多门店。但我们需要重新思考“单店模型”的重要性。

历史上有一个很好的案例。美国珠宝品牌蒂芙尼（Tiffany），在它180多年的漫长历史中，有超过100年的时间，核心门店只有纽约第五大道那一家旗舰店（现被称为 Landmark）。进入 21世纪，蒂芙尼才在全球广泛铺开门店网络 ——可以说是兑现它100多年来积累的势能。

那么问题来了：当年蒂芙尼只有一家门店，它如何让品牌在全球建立广泛的认知？它如何通过这一家门店，实现品牌价值的最大化？

在前100年里，蒂芙尼其实一直在搬迁唯一的这家门店——不是在新城市开新店，而是在纽约城内随着富裕人群聚集地的变迁，持续调整门店位置。它甚至会放弃自己花巨资建成的豪华宫殿式门店，搬到新的地方，重新购买地产、重新装修。这背后的逻辑是：我必须接近核心消费者，必须把这一家店开到极致。

这个思路，对于今天很多品牌来说，同样值得思考：在中国市场开好第一家门店，让它做到最佳——最好的地段、完美的视觉陈列、精心组合的商品，最贴心的客户服务，与核心消费者密切的联系与互动。

最新的一些极致开店的例子：路易威登在上海兴业太古汇的路易号"大船"；9月份即将开业的普拉达在米兰埃马努埃莱二世拱廊的旗舰店——据说要横跨六到七层，涵盖文化艺术、时装零售和餐饮等多种功能。

这些顶级品牌都在思考：如何把自己最重要的门店的价值放到最大，用标志性门店建立起最强的品牌势能。

品牌管理者必须能够“见大也见小”

最后，我想分享一个我一直思考的问题——品牌的管理者如何做到“见大也见小”。

做品牌，很大一块是做零售。零售是由大量琐碎的细节和日常管理工作构成的。品牌的管理者可能是所有领域里最辛苦的——别的领域的高级管理者可能只做大的决策就够了，但品牌管理者，尤其是奢侈品牌的管理者，必须深入到经营细节当中。

最有名的例子就是 LVMH 的阿尔诺先生。他旗下有70多个品牌，但他最喜欢做的事情是每周末去巴黎的 Le Bon Marché 自己旗下的奢侈品百货公司巡店——因为在那里可以一站看到他旗下所有品牌的经营状况，并就门店运营的细节，小到柜台玻璃台面的尘土这样的细节，给出自己的具体建议。

他甚至开玩笑问旗下品牌的门店经理，是否可以聘请他担任视觉陈列总监。

作为品牌管理者，你也必须能够掌控全局——这就是"见大"。你的头脑里要有一张大图（Big Picture），不能做井底之蛙，不能落后于时代和行业的发展，更要积极创新，抢占先机。

现在很多奢侈品牌的高管都说：当前市场，特别是中国市场，正是争夺市场份额的好机会。因为当市场转冷时，很多内功没有练好、底盘不牢的品牌纷纷收缩，就会留出空白的空间——无论是给希望争夺王者地位的老品牌，还是给闯劲十足的新品牌。

在这样一个充满不确定性的环境下，如何不被碎片化的信息甚至奇奇怪怪的八卦所误导？我强烈建议大家关注华丽志，包括是我们的“活力榜”和行业研报，掌握真实而全面的行业 Big Picture，学习同业和跨界优秀企业的最佳实践，开阔视野，激活思维，为品牌未来的健康发展做出更加明智的选择和判断。

｜图片来源：华丽志拍摄