【橙湾课堂】施丹兰全球总经理杨钢：反向并购海外品牌，如何解决文化融合问题

主打“沐浴仪式”的北欧拉脱维亚品牌施丹兰 STENDERS 是波罗的海区域最大的一家个护品牌，曾被拉脱维亚总统作为外交国礼赠送，品类包括沐浴、泡浴、身体护肤、芳香疗法、洗发护发、面部保养等。2007年，施丹兰经代理进入中国市场，2017年又被中国代理商反向收购，加大投资和研发力度，全面升级品牌形象和零售体验，今年的SKU总数可达400多个，2018年中国市场销售额大幅增长了 35%，欧洲增长了 82%。

在5月的橙湾课堂上，最早将施丹兰带入中国、同时也是现任全球总经理的杨钢先生（下图）进行了一次精彩的创业分享：回顾了自己与施丹兰品牌从相遇，到合作代理，再到反向收购，主导全球业务的整个历程，强调了文化融合在跨境并购中的重要性，并坦诚地与同学们分享了在“从代理商到品牌主”的转型过程中面临的一系列挑战和应对之道。

从外行到内行，从代理商到品牌主

杨钢先生原本在德国从事与时尚美妆相距甚远的电源行业，他本人透露，遇到施丹兰之前他唯一知道的美容品牌就是德国老牌妮维雅。2004年，准备回国探亲选伴手礼时，杨钢在逛街过程中首次接触到了施丹兰品牌，觉得产品很有特点，便选作礼物送给家人，收到的反馈果然也非常好。

2007年，杨钢正式将施丹兰品牌带入中国市场，开设了第一家店，也就是现在的北京国贸旗舰店的前身。由于当时中国市场极度缺乏高端沐浴用品，施丹兰进入中国市场后颇受欢迎。

2016年，施丹兰品牌创始家族出现了财务问题，找到多年合作方杨钢，谋求出售控股权以继续维系品牌经营。在中金资本的支持下，杨钢的团队力压其他竞购的欧洲基金，最终在2017年10月1日成功地实现了反向并购。

并购海外品牌的关键：处理好文化融合，用业绩说话

中国企业走出去往往难免遭受质疑，杨钢所领导的这一并不多见的反向收购案例自然也难以幸免。回忆起刚刚并购时的情形，杨钢表示，当时自己也被当地人对品牌的热爱和保护之心震惊到了，品牌的 Facebbok 粉丝和当地多家媒体都对中方团队能否维持好品牌品质，保持品牌原有基因表示怀疑。面对质疑，杨钢及其团队选择不发声辩白，而是用产品和门店的全面升级来说话，让当地人感觉到品牌的调性和质感非但没有改变，反而更加强化。在对品牌做了全面升级后，施丹兰2018年中国市场销售额增长了35%，欧洲增长了82%。

据杨钢介绍，施丹兰品牌在被中方反向收购前，在经营方向上也出现过波折。由于持有股权的创始家族成员坚持全品类发展，品牌当时与韩国一些大集团合作生产了很多面部产品，但最终发现产品SKU 不断增加的同时销售额不见快速增长。基于这一教训，杨钢领导的新管理层在反向收购后便决定追溯品牌根源，专注打造沐浴产品，抛弃其他边缘品类。当下施丹兰品牌的目标定位是成为沐浴类头部品牌，力争超越对标的英国知名沐浴品牌 Lush。

诚然，这一产品战略的转变与杨钢对中国市场的洞察密不可分，他解释道：“过去，国人习惯在超市等大众市场购买沐浴用品，但这两年伴随中国市场消费升级和分级，很多人可能会开始追求小众品牌，高端沐浴用品市场需求也逐渐显现。在当下很多女性面部护肤产品已经用到高端层级后，沐浴用品也必然趋向高端化。”基于这几年在中国市场的观察，杨钢还发现其实中国消费者的领悟力很高，对比欧洲市场，中国市场的品牌高端线更受欢迎。

杨钢还告诉橙湾学员，2007年他们将施丹兰刚刚带入中国时做的一项市场调查显示，中国人对泡澡的兴趣并不大，很多人甚至都会把浴缸拆掉或用来放置杂物，整个沐浴市场根本尚未发展起来。但两年前他们做的另一项调查显示，中国一年的浴缸安装量高达2700万台。由此看来，中国市场对于沐浴类产品的需求潜力巨大，只是还欠缺更好的产品去填充。作为拉脱维亚的国宝级品牌，施丹兰的产品质量相当过硬，是拉脱维亚总理每次访问中国必选的礼物。值得一提的是，2017年李克强总理在布达佩斯签署一带一路16+1重点合作项目时，施丹兰并购交易也在其列。

欧洲品牌之所以能长存，很大一点是基于文化传承，杨钢及其团队也意识到这一点。作为波罗的海最大的一家个护品牌，施丹兰始终秉承“纯手工、最新鲜、纯天然”三大环保理念，并购后也仍然坚持了这一点。但杨钢坦承团队接手品牌后面临的最大难题就是文化融合。目前，中方每月会派管理团队到欧洲驻扎半月进行深度交流，统一双方的经营策略，但欧洲的管理层依然完全由当地人构成。

针对跨境并购公司的文化融合的问题，杨钢更深入地谈及品牌调性的把握他肯定地表示，施丹兰品牌调性真正的把握权还是在欧洲团队手中。在杨钢看来，要打造一个全球品牌就应该用全球化的方式，因此施丹兰品牌的产品不会越来越中国化。除了中国限量款以外，总体产品从颜色到设计的选择，都不会刻意加入中国元素。