专栏作者：余燕，CFA（华丽志创始人）
注：“DTC”全称 Direct To Consumer，指通过互联网直面消费者销售和营销的新锐品牌，也称“互联网原生品牌”。
对于“DTC品牌”， 我怀有一种特殊的感情。
《华丽志》是中国最早关注到这股兴起于美国的互联网原生品牌浪潮的时尚商业媒体，从2013年3月起陆续发布了467篇相关文章，翻阅过去十年的记录，可以看到：从眼镜到床垫，从服装到鞋履，从剃须刀到行李箱 …… 每一位朝气蓬勃的年轻创始人都曾立志要“颠覆”某个细分的消费品类，以互联网为根据地创造新一代领导品牌；而从硅谷到纽约的风险投资家们也摩拳擦掌，一轮轮加注这些如雨后春笋般涌现的DTC品牌们，催生了一个又一个帐面“独角兽”。
然而，DTC品牌能否在“互联网思维”和风险资本的加持下，实现“大跃进”式的加速成长，并真正颠覆所在细分领域的传统头部品牌？ 通过过去十年的持续跟踪和研究，我和《华丽志》有幸见证了这批美国DTC品牌发展的一个完整周期，并从它们大起大伏的经历中发现了一些重要规律。
这十年中的前六年，DTC品牌融资的消息此起彼伏，估值节节攀升；后四年则是增长放缓，估值下滑，其中一些已销声匿迹，一些从高举高打转为低调潜行；一些勉力上市，却经历了市值断崖式下滑，甚至有的很快退市。以下是五个最突出的案例：
—— Warby Parker：创立于2010年的眼镜品牌，被称作“DTC”鼻祖，F轮融资的估值达到30亿美元。2021年9月29日登陆纽约证券交易所，交易首日的市值达到约61亿美元。两年后，其市值跌至12亿美元。刚刚发布的季度财报显示，Warby Parker 净营收同比增长超14%至1.698亿美元，但由于增长很大一部分由低毛利的隐形眼镜业务推动，公司依然处于亏损状态（-1740万美元）。
—— Allbirds： 创立于2015年，曾经在创业之初两年卖出100万“羊毛鞋”，E轮融资的估值达到17亿美元。2021年11月3日，登陆美国纳斯达克，交易首日的市值达到41.35亿美元。仅仅过去两年，其市值已经跌至1亿美元！刚刚发布的季度财报显示，Allbirds 净营收同比下滑21%至5724万美元，净亏损达3158万美元。
—— Casper：创立于2014年，凭借一款可以被轻松卷起、方便运输的记忆泡沫床垫，为沉闷的床垫产业带来了一股新风，产品推出第一年就创造了1亿美元销售额；D轮融资的估值达到11亿美元；2020年2月6日登陆纽约证券交易所，但IPO估值就跌至5亿美元以下；一年多后的2021年11月15日就宣布私有化退市，收购价比市值溢价94%，但当时的市值仅剩下1.5亿美元左右。在退市前公布的季度财报显示，其销售收入达到 1.565亿美元，但净亏损依然有2530万美元。
—— Everlane：创办于 2011年，主打面料考究、风格简洁的 T恤、牛仔裤、手袋等基本款服饰，以“价格透明”为经营理念，在官网公开自己产品的价格构成——包括：面料、工费、税费、运费等，并展示全球各地合作工厂的照片和视频。2016年，其估值约为2.5亿美元。2020年9月， Everlane 获得了LVMH 集团旗下全球最大消费品私募基金 L Catterton 领投的8500万美元新一轮融资，但过去三年未曾再传出股权融资或上市消息，而是从银行和供应链金融服务商处获得了9000万美元信贷支持。其曾于2019年进军中国市场开设天猫旗舰店，但两年后就关闭退出。目前除了官网外，Everlane还在位于美国各地的11家线下门店销售（过去一年增加了一家门店），可以算是进入了比较稳健的状态，但品牌声量比创业之初明显减少。
—— Dollar Shave Club：可能是通过战略收购全身退出的最成功的DTC品牌创业案例。创立于2011年，Dollar Shave Club 是以“订阅式”剃须刀起家的男式理容品牌，用户通过官网按月订购，品牌每月定时送货上门。2016年7月被全球个护巨头联合利华以10亿美元收购，估值高达年销售额的五倍（彼时仍未盈利）。查阅联合利华2022财年报告可以发现，Dollar Shave Club 的销售额持续下滑，且仅有“微弱盈利”，去年联合利华对Dollar Shave Club的商誉做了1.92亿美元的减计处理。
显然，在联合利华接手后的七年间，Dollar Shave Club并未如当初预期的那样，保持高速成长势头，成为男士理容领域的传统巨头——宝洁公司旗下吉列品牌（去年年销售过百亿美元）的真正挑战者。今年10月发布第三季度财报时，联合利华宣布将 Dollar Shave Club 65%的股权出售给美国私募基金 Nexus。
公平的说，创业本就不易，品牌创业更是充满变数，能够做到上述几家DTC品牌的知名度和上亿美元经营规模的，已经是凤毛麟角，不能算作“失败者”。但在风险投资的加持下，这些DTC品牌几乎无一例外的未能实现规模化盈利，甚至深陷亏损看不到盈利的曙光。如果不是有资本支持，这些创业企业可能一直会是自负盈亏的“小而美”， 或者早早被市场自然淘汰。早期投资机构对于“品牌”的误读，特别是对消费者与品牌之间关系的误读，在很大程度上导致了DTC品牌的大起大伏。
2019年9月，橙湾教育曾举办为期两天的DTC品牌专项课，课堂里坐满了传统企业的年轻经理人， DTC品牌大胆创新的商业模式和互联网传播能力让学员们深深折服，但当我们把从海外采购来的DTC品牌实物产品交给大家传阅时，普遍的反应是：“太过普通”。对于我们这些在供应链里摸爬滚打的同学们，在美国市场被捧得很高的DTC明星品牌，其实在产品上面的功力并不深厚。
事实上，2017年《华丽志》团队前往美国实地调研时，曾申请拜访纽约一家如日中天的家居类DTC品牌，却被告知创始人不希望接待来自中国的媒体，因为他们认为自己的产品很容易被中国仿制，所以希望中国人越晚了解他们的“成功”越好。在我看来，这其实就是“鸵鸟”心态，回避早晚要面对的残酷竞争，只能让初创公司丧失敏捷性和抗压能力。
回望过去的十年，《华丽志》非常幸运地能够密切跟踪一批新兴品牌完整的演化周期，并掌握具体的经营和估值数据，从它们坎坷的成长经历中，我总结了DTC品牌四个重要误区，希望对后来的品牌创业者提供有益的借鉴：
1） 品牌“讲故事”，必须要“有度”
DTC品牌的创始人，许多都是营销背景出身，非常善于讲故事，特别是通过社交媒体讲故事。他们善于直击消费者痛点，将传统品牌忽略或忽视的创新点快速放大，让消费者（特别是追求新故事的年轻消费者）将DTC品牌与某个创新点画上等号。
新鲜出炉的故事，讲故事的新方式，总是会更容易获得追捧，特别当DTC品牌创始人大胆走上台前为自己代言，为故事赋予了更生动的色彩。但这个故事，很难反复讲。实际上，距离现实越近，诉求越实在的故事，保鲜期越短 —— 与之形成鲜明对比的，是奢侈品牌的故事，往往来自于遥远的历史，并与某种普世的“精神”或“美学”相连，乍听起来平淡无奇，但却经得起时间的考验，常讲常新，且可以变着花地讲。
另一方面，DTC品牌挟资本威力，地毯式轰炸地讲故事，不仅容易让消费者“审美疲劳”,也由此唤起了整个行业对某些“创新点”的注意力，更多新兴品牌和传统品牌竞相跟随，或者复制相同的产品特质，或者把自身业务组合中原本就拥有近似特质的产品推上前台。面对更多同质化选择，消费者的注意力逐渐被分散和转移，慢慢就消解了DTC品牌故事原初的冲击力和指向性。
2）创新，不可侥幸于 “信息不对称”
美国户外品牌集团 VF 新晋首席执行官、以领导消费品企业摆脱困境著称的 Bracken Darrell 说的这段话耐人寻味：（无论是服装鞋履还是个护产品，消费电子产品）根本都在于创造一些伟大的创新，以及更多中等水平的创新，以使产品保持新鲜感。除了个别非常戏剧化、非常显著的创新外，还要确保消费者喜欢你的一切，这都是以价值驱动的。
勿庸置疑，“创新”，特别是品牌内容建设与传播、产品设计和交互方式等方面的创新，是 DTC品牌们安身立命的根本。
早期引爆DTC品牌的“伟大创新”为品牌在特定主题上赢得了宝贵的话语权（比如“可持续”，“性价比”，“以用户为中心”等），但进入常态化发展阶段，如果 DTC品牌躺在自己的“伟大创新”上不思进取，不去推动后续的“中等创新”，或者为了创新而创新 —— 真实动机是为了保住“话语权”，而不是为“消费者”持续创造价值，就会逐渐失去消费者的信任和关注。
我还注意到，DTC品牌的许多创新，在一定程度上也是利用了品牌和消费者之间的“信息不对称”。走进一家传统的百货公司，在传统品牌的柜台里，如果你用心搜索，也能找到与DTC品牌主打产品近似的产品，甚至拥有更高的品质，然而却淹没在成堆的各色产品中，得不到DTC品牌那样的强光照射。
通过聚焦特定产品，将其创新性对准消费者“痛点”和“痒点”，DTC品牌高效地放大了这种创新性，并通过互联网展开病毒式传播。
这种“信息不对称”给了许多DTC品牌先发制人，抢占“创新”话语权的优势。不过，随着时间的推移，信息差开始缩短，DTC品牌的传播攻势反而让更多消费者关注到其他传统品牌的类似产品，而由于没有花费多少营销费用，这些产品的性价比反而可能更好。
当然，DTC品牌的高调宣传，也让自己成为了更多人模仿的对象，加上这些时尚/生活方式类产品的创新点往往不足够“复杂”，美学含量也相当有限，不能从产品的技术和设计上形成长效的竞争壁垒。
3）消费者，比你想的“更复杂”，也“更简单”
无论从品牌层面、产品层面还是商业模式层面，消费者可能都比DTC品牌及其投资人所预想的“更简单”。
代际更替固然是新品牌破局的好机会，但许多消费习惯的形成其实与“代际”无关，更关乎基本“人性”。消费者虽然可能在好奇心驱动下一时尝鲜，但往往又会回到过去的轨迹上。
品牌和产品的创新性之外，“高性价比”，“打短产业链”和“道德感”是 DTC品牌打动消费者的几个核心诉求。他们试图取代供应链不透明的快时尚品牌，以及溢价更高的中高端传统品牌，也在早期为它们赢得了大批热情的年轻粉丝。但随着时间的推移，这些粉丝对产品“品质”和“设计感”变得愈发挑剔，对于品牌故事的兴趣逐渐减退，更在乎的是所见即所得的干货。
曾经在美国红极一时的“订阅式”（subscription）商业模式，无论是服装、美妆和日用品，都未能取得决定性的胜利。开始为了便利和便宜而成为订阅会员的尝鲜用户逐渐发现，每月固定支付的“订阅费”成为了负担，而自己对DTC品牌的产品也并没有多高的忠诚度，更重要的是，明明是可以根据自己的需求和偏好，从超市或便利店货架上随手抓取的商品，为何要机械地坐等人家定时送货上门？
从另一个角度讲，消费者比DTC品牌认为的或宣称的，要“复杂”得多。
—— NPS（净推荐值）的局限性
DTC品牌大都强调自己拥有较高的NPS，以证明自己的用户忠诚度。但高NPS却往往没有同步体现在销售额的增长和单位营销成本的降低。也就是说，高NPS没有有效地帮助品牌提高复购率，扩大延伸购买，并通过这种“推荐”以更低的成本获得新客群。
究其原因，很可能有二：
1） 核心用户的圈层高度重合和同质化。现有用户的“推荐”往往触及的是其他现有用户，或者早就了解产品而拒绝购买的人。
2） 高NPS的原因，或许更多是因为“DTC”模式本身 —— DTC品牌在官网和社交媒体官方账号上积极直面消费者，广泛传播自己的故事，让品牌成为了某种意义上的“熟人”甚至“亲友”，为熟人说好话是一种本能，但并不意味着这些听众对品牌和产品真的拥有“高忠诚度”。
—— DTC种子客群的局限性
最早接触DTC品牌的人，往往都是通过创业者及其投资人的圈层口碑相传，这些人是所有消费者中最具有好奇心的一群，为品牌的快速崛起提供了肥沃的土壤。但同样是这群人，也很容易在品牌的热度散去后，转而追逐其他的兴趣热点/新品牌。
4）投资人的钱往往会麻木创业者对“成本”的感觉
过去十多年崛起的一代DTC品牌，基本都是在VC资本追捧下高速扩张的。而“砸钱”模式本来只适用于科技项目的特质: 快速起规模，抢占市场份额，抢占用户心智，期望达到赢者通吃的目的。但前提条件是：a）用户转换成本高 —— 这在消费品牌几乎不存在 b ）拥有高度创新的专有技术 —— 时尚、美妆和生活方式类消费品牌的产业链条长，供应商高度分散，与品牌形成多对多关系，很难形成专利壁垒。
不可否认，高溢价品牌（尤其是奢侈品牌）的打造也需要大笔投入和较长的亏损期，胜率极低。即便是顶级设计师，创立个人品牌时获投资的前提往往都是资方控股（因为后续投入可能是无底洞），并不是DTC品牌的VC渐进式少数股权投资模式。
法国著名时装设计大师Christian Dior 四十一岁创业，是布萨克纺织公司的老板出钱并占大股; 另一个更年轻的设计师品牌 Christian Lacroix 是全球最大奢侈品集团 LVMH的老板Bernard Arnault 100%出资并完全控股，却是时尚界最经典的失败案例。
进入21世纪，砸钱造品牌的成功几率越来越低，因为品牌越来越多，而消费者的注意力越来越分散，越来越短暂，打造品牌需要的耐心有增无减，但资本（特别是VC）要求的回报周期却非常短。
能够健康成长的品牌，大多是很早就开始自负盈亏 —— 通过小步快跑，在获得了市场的正反馈后（消费者认可你的产品并愿意给予你足够的毛利空间），才谨慎有序扩张，且团队规模、成本结构与生意的大小必须保持匹配。
在“颠覆”传统行业的高预期下，VC的钱砸向初出茅庐的DTC品牌，往往会给创业者以错觉，高估了发展节奏，高配了团队和非生产性成本，再加上美国距离时尚/生活方式类产品的供应链遥远，品牌总部多在旧金山、硅谷、纽约这类人力成本、生活和办公成本极高的城市，盈利遥遥无期也就见怪不怪了。
通过对全球3000+时尚和生活方式品牌的持续跟踪与研究，我们发现，具备一定溢价能力的中高端品牌，通常是每十年过一道坎，才能确定：品牌能否在这一代消费者心中占牢一席之地，产品能否经受住竞品的轮番冲击成为所属品类的默选项之一，团队是否能以足够的韧性和热情准备好迈向下一个发展阶段。
过十年，美国DTC品牌这场声势浩大的实验再一次证明了这些难以违抗的基本规律。那么他们能否在下一个十年里走出曾经的误区，争取到更大的市场份额，成长为常青品牌？让我们拭目以待。
｜图片来源：余燕拍摄
