IMMI品牌创始人庄晓君:从一个灵魂中出来的作品才不会是散的【对话中国品牌主理人】音频实录

IMMI 创始人庄晓君是服装管理专业出身,在2015年创立 IMMI 之前,有着15年与数字打交道的工作经历,这让她在经营 IMMI品牌的过程中能够以数字化经营的方式去思考。

IMMI 80%的商品供给买手店,只有 20% 直接面向消费者。但庄晓君对这两个渠道同样重视,既认真谨慎地选择合作的买手店,又注重C端市场的洞察。

作为品牌的创始人和主理人,庄晓君自己担纲 IMMI 的设计师。她大胆摒弃商品企划,凭借纯粹的感性和“肌肉记忆”进行创作。IMMI 的设计以中性色调为主,力求在经典的基础上展现个性风采。庄晓君在设计上不假手于人,从纽扣到里布,IMMI 如今每年的 1200 个 SKC 的设计都由她一人完成,因为她觉得从一个灵魂中出来的作品才不会是散的

2016年,IMMI 在北京 SKP 开设了首家直营店铺。目前已与国内120家买手店合作,也开设了天猫店铺。

9月1日,时装品牌 IMMI 的设计师&创始人庄晓君做客华丽志第33期《对话中国品牌主理人》栏目,与我们分享她是如何身兼多职,在过去七年里悉心打磨自己的品牌,并由此引发了对设计师行业的观察与思考。


以下是本次对谈的音频实录和精选文字记录

以理性思维经营品牌

《华丽志》:请先介绍一下品牌的现状以及你自己。

庄晓君:IMMI 是2015年年底创立的,到现在为止7年。我们现在大概有120家批发渠道,也就是买手店,在北京SKP有一家实体店,还有一个自己运营的天猫店铺。年收入大概过2亿

《华丽志》:简单给我们分享你在创立品牌之前的经历。

庄晓君:我从小学了十几年画画,高考是美术生。我会看板看设计,因为爷爷是裁缝,11岁时我就能做一套衣服。学美术又让我有一些感性思维和对设计的理解力。

而我的理性来自于我的工作经验,我之前15年的工作一直是在跟数字和趋势打交道,对品牌来说,有点像一个基金经理。这15年的工作培养了我的理性思维。做商品的人会说我是一个“表姐”,但凡有任何想法或问题,我都会先打开Excel当备忘录一样算一算,早期 IMMI 的logo都是我用Excel先做出的雏形。

《华丽志》:可不可以跟我讲讲你之前工作的职位和负责的部门?

庄晓君:实习时的老板教了我 OTB,就是 open to buy,这对一个商品总监或者买手来说是非常重要的。因为这个技能,我找到了第一份正式的工作,是在一个意大利品牌做买手。

我从事时间最久的一份工作做了11年,是做品牌经理,相当于事业部的leader,买货、操盘。在这11年里我一直是主管,觉得自己的天花板没有办法再被突破了,所以就换到了一个国内的品牌做商品总监。做了小两年后就出来做 IMMI 这个品牌。

《华丽志》:是什么样的契机让你决定做自己的品牌?

庄晓君:我是一个蛮喜欢上班的人,想让最后一份工作变成我的终身职业。做 IMMI 的时候我已经34岁了,但我是一个探险型人格,觉得女性只有在这个时间段还可以创业了。

主观上,我自己觉得15年的工作经验也累积得差不多了。客观上,2013年、2014年的时候,我已经看到一些国内的好品牌出来,所以2015年年底,我就想我是不是也可以做一件这样的事情,再想一想自己的年龄,就决定试一下。

《华丽志》:创立品牌一开始最难的部分是什么?

庄晓君:2015年的时候我三十几岁,也没有太多存款,我没有想太多诗情画意的东西,没有想太多营销、风格的事情。我只想创业的第一步:如何存活下去。我当时只有100万,做了一个现金流预算:如果在完全没收入的情况下,100万可以支撑多久,大概可以雇多少人,需要在什么时候有收入,有收入了以后,第二季可以做多少的生意。

那个时候是2015年10月份,按照规划来说,应该准备2016年秋冬系列,但是要招样衣工、版师,要招三个人的团队,100万太少了,撑不到第二年的9、10月份,所以我当时就做了当季的15年的秋冬系列。

算完预算之后,我想要让自己生存下来,秋冬季最容易生存的就是大衣或者毛衣,所以我没有想太多关于系列感的问题,就做了毛衣跟大衣两个类别。2015年11月底, IMMI 正式上线。

《华丽志》:品牌重要的转折点是什么时候?

庄晓君:没有特别大的转折。我每年都会做一个Excel,会算在三年内,按照预期增长。在过去的7年里,基本上每年都是按照我们的预期去做的。这又体现了我非常摩羯座和理性化思考的特性,什么都要按部就班地算一算,然后再做。

《华丽志》:你以前的经历中有哪些是可以用到 IMMI 的品牌经营中的,哪些是不能的?

庄晓君:从品牌创始人角度来说,我以前的经验太宝贵了,但是对于一个设计师来说,其实并没有可以挪用的经验。

首先,我以前职业经理人的工作思考方式是从上而下的,对我现在有很大的帮助。我做了15年的买手,考虑任何问题的角度都是客观的,看数据,看货品好不好卖以及在中国市场的打法。

以前的工作经验还教会我一个品牌怎么样去告诉大家你的价值观,以及员工的管理用什么流程。我们公司虽然不大,就70个员工,但是能用系统跑流程的,我就不太愿意用人力。

但在我做设计师和做商品的时候,没有用这些经验。很多人都问我用什么方法做 IMMI 的商品,我没有用经验技法做 IMMI,而是让它野蛮生长。在这7年里,我几乎没有做所谓的商品企划,没有想过要先出多少款外套,多少款裤子,倍率要控制在多少。我可能为了款式好,就要用一款天价的面料,这点也有我同时身为创始人的优势。但是我也承认可能有一些肌肉记忆的原因。

上图:IMMI 2022春夏系列

以感性思维做设计

《华丽志》:你刚才说自己不做商品企划,为什么?

庄晓君:品牌分为很多种,如果是跟着潮流走的,比如快消类、量贩式品牌,根据人去判断,用系统、ERP 做数据的分析甚至商品企划是完全没有问题的,因为他只要跟着就行了,可以用流量,可以去测款,只是这些能够用机器代替的就不叫商品企划了,而是数据分析。

如果是终端的商业品牌,需要一半商品企划,一半自己的内核。它需要有个框,指的是今年这些衣服必须是在什么样的利润或风格里面,去年某个类别卖得很好,今年是不是在某个类别的基础上要有多少增长。这些品牌是要有前瞻性数据分析的。

但是对于小众设计师品牌,比如 IMMI 来说,是不太需要商品企划的,以往的经验已经足够了。在做设计的时候,不是像大家想的一样先做商品企划再做设计,反而是先从灵感开始,先有一个大概想做的东西,再有面料或者参考文献研究,然后开始出款。

数据只是对过去的事物的分析。一个设计类品牌,过去的数据应该占1/4。我比较特殊,是一个肌肉记忆型的人,也不需要去采纳过去积累的1/4的数据,只是做完后查漏补缺一下,通常占比只有5%-10%。

在生意的时候,我就是一个超级“Excel怪”,但是做设计的时候,我是一个完全从感性角度出发的人,唯一会算的是大概要出多少个款。IMMI 现在一年大概推出1000~1200个SKC,包括所有的配饰,成衣大概是600~800个SKC,一年也就300~400个款式。

《华丽志》:最新一季你也是这样做设计的吗?

庄晓君:今年这季我做设计的时候,被关在家里,怎么样也想不出一个灵感。我关在窗内的时候不可能去想一个艺术家或者旅游的事情,只能望着眼前所有的面料和衣柜,从本心出发,所以我这次做系列就很聚焦,没有任何参考,回到我自己本身最想要什么,反而去伪存真了。

《华丽志》:你将 IMMI 定义为是设计师品牌还是商业品牌呢?

庄晓君:现在 IMMI 每年所有的 SKC 都是我一个人做,包括里布、纽扣,都不假手于人。品牌创立到现在7年,还在一个婴儿阶段,我需要让它是一个灵魂的产出,而不是多个人产出。多个人产出的话,哪怕有一个创意总监,大家理解不同,出来的货就是会散,这个大概就是所谓的商业品牌和设计师品牌之间的区别。

我不说 IMMI 是设计师品牌,也不愿意去说是商业品牌,IMMI 是一个时装品牌,但是确实我们是一个是独立设计的品牌,也没有融资。我希望在未来的一年、两年甚至三年里面,还是我一个人产出,一个灵魂去输出,直到它成长大了,会有一个新的人来接替它,把它变成另外一个 IMMI,也不是不可能。

《华丽志》:IMMI 现在的消费者画像是怎样的?

庄晓君:IMMI 的受众应该是跟我一样非常理性地生活着,又有非常多感性的内在态度。在我们和消费者连接的过程当中,看到的也确实是这样的。有一群 IMMI 粉,她们都是外表比较低调,做事比较理性,有正常的生活轨迹,不喜欢太张扬或者突出自己,但是内心的不羁跟感性很凸显个性。因为我是这样的人,做出来 IMMI 也是这样的,我没有说是给这样的人穿,但是她们感受到了。我不愿意去用一个风格来说它,更加不愿意说我一定设计给谁穿。

上图:IMMI 2022春夏系列

B端 VS C端:深入洞察与大胆取舍

《华丽志》:你怎样看待国内的消费市场

庄晓君:客观的市场分析非常重要。我会去了解消费者、b端的客户,了解整个服装产业今年的变化,女装行业或者中高端女装行业在做什么,另外看一下设计师品类这个细分行业,以及既是设计师品牌,又供给买手店的纯细分领域的趋势,从大家的心态、款式到电商的趋势都会分析。

2013 年是中国的奢侈品牌的爆发期,但消费者真正看到所谓的设计师品牌可能也就是这两年的事情,开始差异化穿搭也就是三五年的事情。所以对中国的消费市场还是要有足够清晰的认知,要考虑得足够多,这一点我倒不是完全主观的,会做大量的调研。

《华丽志》:可以讲一讲消费者这一端的调研怎么做吗?

庄晓君:我们只有20%的生意来自于C端的销售,我觉得这是不够的,不考虑消费者而去做产品或者做设计是不负责任的。所以我在消费者方面的调研做的蛮多的,占1/4。

我会逛市场,不是只看买手店,也会看奢侈品,看商业品牌,因为我们向上承接了奢侈品的用户,向下涉及到商业品牌的消费者,甚至会看淘系的一些品牌,看整个行业在做一些什么不一样的东西。

品牌创始人这个角色需要了解更多的讯息,所以我也会看很多欧洲的风格,欧洲有个什么品牌在做这样的风格,很受欢迎,我会去分析它是只适合欧洲还是更适合中国,中国的市场可能我觉得跟欧洲的市场又不完全一致,所以我会做这样大量的调研。

我看这些品牌或者市场的时候,我是品牌创始人角色,但是作为设计师,我又会看各个年代这些品牌都在玩一些什么文化上的碰撞,或者大家都在穿什么。

《华丽志》:买手店现在是一个怎样的发展趋势呢?

庄晓君:买手店占了 IMMI 大概 80% 的生意,所以我是一定要去了解这些人、这一个细分行业的。

从2017年开始,买手店逐步生长,我们也跟着他们。如果说中国的奢侈品牌在以100码的速度跑,买手店就是以120码的速度在跑。因为消费群体跑得很快,大家接触到的信息渠道越来越多,缩短了他们接受新鲜事物的时间,买手店需要跟上消费者,我们更需要跟上买手店或者消费者,导致我们需要更加快速。

可能有些买手店你两年前看他的时候,不管是品牌矩阵也好,还是生意也好,都称不上是买手店。但是两年后,它的主理人、生意和品格都已经很好了,甚至可以媲美国外的买手店,这是让我觉得很欣慰的一件事情,也促使我们走得更快。

《华丽志》:你是怎么选择合作的买手店的

庄晓君:买手店就像是一艘航空母舰,是一个让你可以在海上起航的平台。同时因为买手店的客户粘性很高,所以它是一个非常不错的渠道,IMMI 接下来还是会深耕买手店。

至于买手店的选择,还是从生意人、创始人和设计师三个方面看。从生意人的角度,我想要 IMMI 的生意做大做强,可能会找更多买手店去卖货,甚至会去商业化开店,去下沉市场,但我都没有。

我又作为一个品牌创始人,想要品牌更健康地发展,所以就会淘汰一些在调性、品牌矩阵、销售等方面和我们不是很匹配的买手店。

我同时又是个设计师,更加不会愿意让我的衣服放在一个不好看的买手店里,所以我又会舍弃一部分。没有舍得它就没有办法作为一个设计师品牌而存活。每年我们基本上都会淘汰掉 5~10 个买手店,再新增 5~10 个来保持平衡。新增的是调性、生意额和品牌矩阵都非常适合我们的买手店。

等待发展的土壤

《华丽志》: IMMI 在 SKP 有店铺,门店这件事你是怎么思考的?

庄晓君:2017/2018年的时候,我们有一个机会接触SKP,所以就开了一家门店。在SKP有一个26平方米的小店,这是一件让我感到特别欣慰的事情,也像一剂强心针一样。入驻SKP,我可以更良好地触达到消费者。跟全球第一的百货公司一起发展,我与有荣焉。

至于我接下来的门店计划,品牌还太年轻,去谈开更多的门店为时过早,相对成熟的品牌可以尝试,所以可能我们两年后会考虑再开店。

至于说要开在哪里,要找到比较好的土壤。现在的购物中心、百货公司的土壤还不是很清晰,时机还没有到。

《华丽志》:对你来说呈现品牌形象最好的一个实体空间应该是什么样子?

庄晓君:所有的品牌一定要有店,才能更好的呈现一个品牌特色跟价值观。

我当然希望最好是街边的一个独栋,把它装修得美美的,最好地呈现出品牌的价值观。在国际范围内,当然可以这么理解,但在上海,不是说我今天有钱,有时间就可以找得到,要有机会。

所以在这些方面我非常理性,又很感性,理性的原因是我不愿意贸然进入。感性的是因为我觉得时机到了有机会缘分来了,我就去了。

《华丽志》:你觉得 IMMI 品牌在3年、5年或者10年以后会是一个什么样的状态?

庄晓君:从整体上来说,我就像一个妈妈,当然希望自己的孩子考上985、211,恨不得考上哈佛,变成优等生,最好是科学家。同理我也希望一个品牌能做大到几十亿的生意,可以上市,可以融资。但是恰恰相反,作为一个妈妈,在孩子成长的过程当中,我很单纯地只想他健康快乐就好了。

至于从三个角色来说,如果从老板角度来说,当然是希望生意做大做强,我希望在5年内,IMMI 能在全中国有店,或者在全球有店。

如果是品牌创始人的角色,我还是希望团队越来越有凝聚力,因为现在最缺的是团队,也就是人才。做小众品牌的人才,需要有感性跟理性的思维,还要能沉下来。我一直说急不来,我可以做3年、5年、10年规划,但是没有人才执行不了。人才在哪里,我就能够走到哪里。

对于设计师这个角色来说,我希望在5年内我还是 IMMI 的设计师,但5年以后,我希望有一个新的 IMMI 可以展现给大家。

在品牌创立的10年内,我肯定不会放掉 IMMI 的设计师、创始人和主理人的身份。未来要看团队的凝聚力,我的能力已经差不多了,所以我希望未来自己能够把更多的事情给团队去做。

上图:IMMI 北京SKP店

丨图片来源:品牌方提供

丨责任编辑:Maier


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