如何快速成为高端时尚产业的“圈内人”?赫美集团用连续三次收购行动给出了自己的第一份答卷


从奢侈品刚刚进入国内市场时少数国际超级奢侈品牌的“霸权时代”,到如今海内外小众奢侈品牌、轻奢品牌、设计师品牌、定制类品牌等多元化品牌百花齐放的“民主时代”,越来越多中国时尚产业上下游的企业希望有所作为,打造自己的“品牌孵化器”。

然而时尚品牌,尤其是高端品牌的成长和市场拓展需要大量人才、时间和资源的聚集,“孵化”工作如何落到实处,并确保可持续性?

一家以精工制造、珠宝消费品为主营业务的上市公司,在过去不到半年的时间里,用三次收购行动给出了自己的解决方案,而这只是他们一整套战略部署的第一步。

赫美集团成立于1994年,旗下有每克拉美、欧祺亚、联金所、浩美资产管理、惠州浩宁达、博磊达新能源等子公司,覆盖珠宝、金融、高端制造等行业。2016年,公司决定将“品质消费”作为集团产业布局战略转型的主攻方向。

今年10月,赫美集团旗下全资子公司赫美商业,以现金形式收购了彩虹集团中国区深圳臻乔时装有限公司、彩虹现代商贸(深圳)有限公司、盈彩拓展商贸(深圳)有限公司、彩虹现代商贸有限公司四家公司80%的控股权。彩虹集团,不仅在国内及澳门代理有众多国际时装品牌,更拥有逾三十年的国际奢侈品牌零售经验。

上图:赫美集团并购彩虹集团中国区签约仪式

此外,7月,赫美以100%股权收购“国际奢侈品品牌资深代理商”上海欧蓝;8月,赫美又以100%股权收购了“大型国际奢侈品品牌运营商”温州崇高百货。(详见《华丽志》相关报道:整合国际奢侈品牌运营商渠道资源,赫美集团收购温州崇高百货有限公司

四个月三次紧锣密鼓的并购交易和资源整合,让赫美迅速完成了成为国际高品质品牌运营管理商的初步布局。

赫美集团副总经理柏克曾表示,国内高品质消费时代正在迅速逼近中国零售业,赫美集团不仅要成为横向跨行业的先行者,还要打造全球高品质品牌的“孵化平台”,助力海外品牌在中国落地发展,并助推中国品牌走向国际市场。

但品牌和市场份额“量的快速累积”,并不完全等同于运营管理能力“质的等量提升”。比如,怎样根据国内不同区域的消费特点为海外品牌进驻提供因地制宜的策略?如何为品牌销售提供渠道、客源等最实际的帮助?为什么海内外品牌会更信赖一个品牌管理领域的新面孔,而不选择其他行业老手?

为了深度探寻赫美集团收购行动背后的战略考量,《华丽志》特别采访了赫美集团副总经理、商业首席市场官、赫美传媒CEO柏克(下图)。

柏克先生2017年6月任职赫美集团副总经理,是国内较早涉足奢侈品行业的资深人士,曾任奢侈品电商寺库集团首席品牌官兼寺库传媒首席执行官、时尚集团《罗博报告 Robb Report》杂志社出版人兼主编。

在三次收购背后,赫美的深层战略思维可以用“信、达、雅”三个字来概括:

信:“软硬兼施”培养行业信任感

从圈外进入圈内,由国际高端品牌资源的积累者,成为高品质品牌的孵化者,赫美首先要解决的是,如何培育软硬实力,增进行业内的信任感。

1、硬实力:品牌资源的高速累积

没有量的积累,就无法实现质的突破。收购三位行业资深大拿,赫美以最快的速度实现了国际高级品牌数量迅速累积,以及市场份额高速扩充。

上海欧蓝,是Armani在中国大陆的第一个代理商,从2003年就开始从事国际知名奢侈品牌服饰的授权零售业务;温州崇高百货,1996年就已从事国际知名奢侈品牌服饰授权零售业务;彩虹集团,通过三十多年的国际品牌运营经验,目前建立了中国最大的欧洲高级品牌零售网络。

“在收购上述三家企业后,赫美在高品质消费领域的市场份额迅速提升,这对赫美商业的业务拓展起到关键作用”,赫美集团副总经理柏克表示:“但这也只是赫美在这个行业起步的刚刚开始。”

紧锣密鼓的三次收购后,赫美商业旗下已有超过45个国际知名品牌,包括Giorgio Armani 、Emporio Armani、AJ|Armani Jeans、Boss、Jil Sander、Dsquared2、True Religion、Maison Martin Margiela、Paige、J Brand、Wild Fox、Joe’s Jeans、Black Orchid、DL1961、Habi、Hogan、Dolce & Gabbana、MCM、Furla、Venita、Plein Sport、Arte、Versace、Versus、Rene Caovilla、a.testoni、Escada、O’blu等品牌的直营店,奥莱店,以及多品牌买手店。

2、软实力:品牌运营管理能力的高效培育

赫美的收购计划,从最表层看,是实现了品牌资源的高效覆盖,其实它更看重“带根茎与泥土移植”。在彩虹、崇高、欧蓝的品牌资源背后,更有价值的是它们在几十年内积累的品牌代理、品牌运营管理能力,以及供应链管理经验。

在全资收购上海欧蓝时,赫美表示,被投资后的欧蓝还将维持独立运营模式。同时,赫美还聘任了上海欧蓝原创始人于阳先生担任赫美商业总经理,其在国际品牌运营管理方面拥有丰富的行业经验和资源。

柏克表示,海外品牌进入中国市场的最大挑战是“既要保持品牌DNA,又能适应中国特有国情”,而赫美通过收购累积沉淀的“品牌管理、零售、客户管理、营销整合”的软实力,会有效地为它们解决这个问题。

达:精准到达目标客群+高效通达下沉渠道

品牌孵化,最实际的问题依旧是市场落地,即是“目标消费者在哪里,以及如何快速准确到达”。

1、快速覆盖目标区域的高品质消费者

在赫美收购前,彩虹集团旗下的四家公司,已深入国内22个二、三线城市,设立了100多间零售店;同样,温州崇高百货代理的国际高端品牌,早已铺设到温州、杭州、无锡、长沙、武汉、长春等地,并拥有60家店铺;上海欧蓝,在上海、苏州、杭州、南京、厦门等地的高端百货公司和商场,开设有80余家店代理品牌专卖店。

从并购伙伴的区域覆盖范围来看,赫美非常看重除“北上广深”以外区域的高品质消费力。

相较于相对成熟稳定的一线城市,二、三、四线城市确实是国内品质消费亟待开发的“价值潜力区”。但国内不同区域迥异的消费文化与习惯,直接影响到品牌渠道下沉的速度与效率。

赫美的三次并购,不仅可获得目标地区中高端客群的消费力,还铺垫了更长远的时尚奢侈品的分销渠道,将分散的线下渠道通过“并购伙伴的覆盖能力”,实现了整编收纳。

完成10月的收购后,赫美商业旗下的260余家精品零售门店,将覆盖包括北京、上海、广州、深圳、杭州等逾50个国内一、二、三线城市;会员系统服务超过30万名以上的高端消费者。

柏克表示,未来,中国二线、三线乃至四线城市仍是赫美重点拓展的区域。

2、回暖的实体零售是品质消费的重点战场

在零售行业“言必称线上”的时代,赫美的三次收购都重在关注线下市场布局。

赫美集团还明确表示,未来几年,将通过收购及新开店面的方式,在国内打造超过300家和品质消费相关的零售连锁品牌:包括一线品牌独立专营店、以服务为主的新型百货公司以及满足入门级消费升级的奥莱。

普华永道 《2017 年全球零售报告(Total Retail Survey 2017)》中显示,在经历了2013-2015连续三年明显下滑后,实体店购物在2016和2017年逐渐回升。此外,《华丽志》发布的《2017年度-中国时尚消费调查报告》也显示,有超过七成的受访消费者称,最近一次购买的“最贵时尚单品”是在实体店购买的。

赫美集团认为,线上转线下的形势,在中国的商业当中越来越明显,此模式导致商业地产在今后的进一步繁荣;同时,奥莱仍有长远的发展空间,因为其能满足了三四线城市对于高端消费品的需求。

此外,赫美集团还建立了线上电商平台,搭建CRM系统,线下库存成为了线上电商、奥莱店的货品来源。

雅:自有健康生态圈成为“赫美优势”

成为国际高品质品牌运营商,一定要具备独具一格的“商业文采”,才可实现从基本功合格到能力卓越的跨越。那么,对比业内老牌国际奢侈品运营商,赫美集团最重要的优势是什么?

1、自有商业生态圈提供健康“孵化环境”

“赫美自有的商业生态圈是一个很大的优势,它使得任何适合这个生态圈的品牌能够健康的成长;另外一个优势是赫美的大数据管理,这也是赫美的竞争力之一”,赫美集团副总经理柏克表示。

目前,赫美集团已经形成了商业、旅业、金融、智能物联、互联网科技等五大业务板块。

柏克举例说,赫美商业可以为海外品牌在中国落脚,提供最好的商业位置和优良的零售运营团队;赫美旅业可以为商业提供大量的数据;同时,赫美传媒也会在品牌宣传、品牌打造方面助其一臂之力。

金融方面,赫美公益基金及近15亿的品牌培育母基金,在产业链上游,将为国际品牌提供大额授信等金融、资本、行业拓展服务;在产业链下游,将为高品质高收入人群提供消费金融服务。

2、做一个有情怀的“品牌孵化器”

商业是赫美集团目前发展的主要板块,而这里的“商业”,是链接在“设计师”与“品牌”基础上的品质消费产业。

“帮助国内有才华的设计师成长,为他们提供平台和服务,也是赫美的工作”,赫美集团副总经理柏克说。

除了助力更多国际高品质品牌走进中国市场,赫美也在助推更多中国文化与品牌走出去。比如,赫美也在扶持中国原创设计力量,促进中国文化与品牌的跨界合作和国际化。

柏克说:“我们已在帮助部分中国非物质文化遗产项目,同时也成立了赫美公益基金,来帮助中国文化和品牌长远发展。”

三次收购后,有分析预计,赫美商业的年销售额即将达到35亿左右。此后,赫美商业还将持续并购,除了孵化国内外有潜力的高端时尚品牌,也要培育自己的自有品牌。

“未来三年,赫美将投入100亿元整合中国高端零售业”,柏克说道:“而这只是(赫美)完成战略转变的第一步”。

| 图片来源:赫美

| 责任编辑:Elisa


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