4月18日，2024年度「华丽志时尚创新与投资论坛」在上海圆满举办。来自海内外金融与产业投资机构、品牌创业公司、品牌企业集团和互联网科技巨头的创业者、高管和投资人齐聚一堂，从不同角度分享了各自的实战经验与心得体会，结合对中国与海外时尚产业发展现状与前景的洞察，深入探讨了在当今复杂多变的社会经济环境下，如何深耕时尚领域，真正去发现价值和创造价值。

在「如何赋能时尚品牌投资组合？」圆桌论坛上，华丽志创始人余燕与安宏资本运营合伙人陈冰和 L Catterton 全球机遇副总裁常帅就以下议题展开了讨论：

• 时尚企业领导者需要具备怎样的特质
• 如何帮助品牌拓展中国市场
• 对中国高端消费群体的最新洞察

陈冰，安宏资本运营合伙人

时尚企业领导者的特质

余燕：在过去30年的工作经历当中，你积累了非常丰富的管理经验和运营心得，当转换角色以后，你感觉到你积累的哪些经验对于投资组合是最急需的，你准备从哪几个方面入手帮他们做提升？

陈冰：当一个企业达到大约300家门店的规模，想再往前走的时候，一个规范的降本增效机制是非常需要的。

中国这么大，每个城市都具有不同的消费特征：一个城市里的消费者，喜欢吃什么用什么，生活节奏如何，对产品的认知是怎样的。我过去在这方面的品牌运营经验，会用于帮助品牌在细分产品和城市梯队里的布局。

余燕：人才是品牌发展的关键，您认为在当今复杂多变的中国时尚消费市场上，一名合格的领导者应该具备哪些关键素质？

陈冰：我喜欢用「3C」来形容。

第一个是看见「see」，看到机会，同时看到风险，具有风控的能力。

第二个是吸引的「吸」，吸引钱，吸引顾客。领导者不能只做运营做快消，而是要有做品牌讲故事的能力。一个品牌能不能吸纳投资吸纳资源，核心在于到底有没有品牌价值、产品价值、企业价值，最后能否吸引新客户留住老客户。

第三个是珍惜的「惜」，钱与人到手后，要珍惜手上的资源，领导者需要更加聚焦，对策略的制定以及投放的金额，要非常的明确。同时也是惜才，到底有没有一个培育和维护人才的体系，能够真正把人才吸纳进来并且留得住。企业文化往往才是造就人才愿意拼搏、愿意往前冲的原因。

余燕：你觉得要吸引人才辅助人才，管理者应该怎么做？

陈冰：有时候留不住人才，也要反问管理者自己做了什么。管理者自身代表吸引人才最核心的亮点。

作为领导者，他本身不能太过，敏捷地应对市场的机会和挑战，做适当的调整，在策略定向中稳健地向前走，带领团队看着共同的目标，一起去面对挑战，同时不仅仅看到当下单一的成果，而是在解决问题的同时，能够创建一个更中长线的策略规划。

团队中需要一个导航的人给予心理的稳定感，同时也要推动大家去做更难的事情；留出空间让团队创造新的价值，保护团队的创造力。

协助品牌拓展中国市场

余燕：L Catterton 投资的都是国际品牌，你们怎么帮助这些品牌进入不同的区域市场，尤其是中国市场？当看到他们力有不足的时候，又怎么样帮他们补足这方面的能力？请举一两个具体的案例。

常帅：在时尚板块，我们投资的多数是根植于欧洲的品牌，向美国市场和中国市场延展。

在中国我想讲两个例子，一个是从零到一，从没有声量到慢慢打造起来；一个是在市场里有一定的认知，我们想把它做得更大。

Birkenstock（勃肯鞋）是2021年春天我们做的全球控股型投资案例，美洲、欧洲和亚洲三支基金同时投资，做全球的布局。去年秋天这个公司在美国纳斯达克上市。中国消费者对它可能有一些小众的认知，一个德国的传统鞋子，第一眼看起来不是那么符合传统的美感，但在小众潮流群体中是一种很酷的象征，比如它在电影《芭比》和奥斯卡颁奖典礼当中的自然露出，都是品牌力的体现。

我们投资后在中国帮勃肯鞋做的第一件事情，就是建立一个核心的领导团队，需要他们有很强的领导力和洞察力，既能把握中国市场的潮流，又能够与德国总部默契沟通。

我们花了很多时间去把第一步走好。找到一个对的领导者之后，会为她匹配各种资源和助力，比如说确保在线下开旗舰店时，我们有合适的资源和洞察力帮他们判断好点位。因为很多来自欧洲的品牌，对于在中国要开街边店还是商城店、开天猫店还是品牌网站这类决策，是没有第一手感知的。当核心团队到位、我们也对渠道合作伙伴比较有信心之后，绝大多数执行会放手交给团队去做。

第二个例子是意大利奢侈品牌 Etro（艾绰），我们在2021年年底做了投资，随后帮助它在全球市场焕新，吸引更年轻的消费者。

因为它在中国已经有团队和线下的点位，我们能够做的更多是一些战略性的辅助，比如在每次董事会上，传递中国市场真正在发生什么的信息。欧美市场对于中国在近几年有一些信息断层和潜在的非理性的恐惧，我们帮助集团理智地应对实际情况。

余燕：小众时尚美妆品牌，是许多创业者和投资人都关心的话题。我们知道陈冰在管理美妆零售企业时，曾与许多小众品牌打交道，在你看来，小众品牌面对的机遇和挑战是什么？又该如何应对这样的挑战？

陈冰：首先我想说，小众品牌在这个时代里一定有升值空间和不可忽略的竞争优势。因为在大品牌整体的品质和品牌意义之外，小众品牌最符合消费者个性化和差异化的追求。

从渠道来看，我还是说回中国，中国市场如此之大，这么多的城市和年龄梯队，赋予的要求是不一样的。高端美妆消费品渠道，以实体体验为主，以线上服务维护价格权益。在这样一个定位之下，它能够在人群聚焦方面为小众品牌提供助力，有较高的转化成功率。

我们知道线上平台的流量很大，但线上平台叫作货流量，代价也不菲，并且要源源不断地去做，这个量级的投资金额并非小众品牌在早期阶段能够负荷的。小众品牌必须清晰地知道自己要挖掘的是哪些目标人群，这个目标人群在哪里购买，选择什么样的渠道赋能。

渠道本身对自己的消费群体和每个产品的布局非常了解，所以能够更清晰地告诉小众品牌，在哪个点定位，在哪座城市，甚至哪一家店进入，应该打动哪一种类型的消费者。在这样一个平台体系中，资源的投入和转化能够达成更好的闭环。

同时，小众品牌需要更多跟消费者的沟通，传递更多品牌的价值观和应用方式，不能只有线上的突破，更需要人与人之间的交流和体验。在追踪这件事情上，我认为全域渠道的赋能效果是更好的。

中国高端消费者洞察

余燕：常帅的一项重要工作是消费者洞察，在当前市场情况下，你们对消费者特别是中国高端消费者的洞察，有哪些要点是可以跟大家分享的？

常帅：中国的奢侈品消费者跟全球其他市场很不一样。我们看一个奢侈品牌在各个市场的人群画像，可能在欧美和日本的目标人群是45岁起步，最多的消费者在50岁到60岁之间，甚至到80岁。

中国是全球最年轻的奢侈品市场。消费者从20岁起步，21-35岁之间的人花钱最多。即使在疫情期间，中产阶级相对勒紧裤腰带的时候，中国的奢侈品消费者依然比国际上的消费者年轻20岁。这是比较重要的背景。

我们有一个一贯的看法：当一个品牌取悦所有人的时候，它就不代表任何东西了。当然在中国市场上话题度非常重要，所以要在话题度和品牌的真诚（authenticity）当中找到一个合适的平衡点。

举一些有意思的例子，这几年「静奢」（quiet luxury）是全球非常重要的趋势。但我们有些品牌的 DNA 和静奢完全相反，它们会反其道而行之，不会盲目顺应市场。比如去年八月份 Ganni 在哥本哈根时装周的作品，包括现在全球旗舰店里主推的一些系列，产品亮点选择了豹纹。当所有设计都非常“quiet”的时候，Ganni通过“loud”来彰显她的个性，是非常本真的表达。因为 Ganni girl 的 DNA 一直以来是一个非常快乐、勇敢的女孩子形象。而 Etro 最著名的图样是腰果花纹，非常意大利，它也不会“quiet”。

关于市场上的种种趋势，不管是“多巴胺”还是“美拉德”，我们要向管理的品牌传达，什么是相关的，什么是不相关的。了解趋势，明白消费者现在追求的是什么、以及为什么追求，很重要，但是不是真的要把这些知识反映到产品的选择、战略性的执行当中，我们会帮助品牌结合自己的原点来选择。

｜图片来源：《华丽志》

｜责任编辑：LeZhi