美国运动服饰巨头 Nike（耐克）在总裁兼首席执行官 John Donahoe 的领导下，正经历着公司有史以来最大的技术变革，Nike 意图转型成为以技术为先、直接面向消费者的新一代品牌。
John Donahoe 的使命是将 Nike 从“营销为先”转变为“技术为先”，未来 Nike 的重点将不再是在店内销售产品，而是通过加强创新，推动线上销售渠道的发展。Nike 将更多注意力转向了直接面向消费者的渠道，尤其是 Nike app 和 Nike.com，高管们还表示，公司将大幅减少合作的零售商数量。
这项计划的优势在于 Nike 可以消除销售过程中高昂的中间商成本，从而获得丰厚的财务回报，Nike 可以控制从广告宣传到最终销售过程的方方面面，与此同时，Nike 也可以获得需要的基本数据，从而更加深入地了解消费者。
虽然很多迹象表明 Nike 的线上表现良好，但仍有人担心 Nike “从一家营销公司转变为以技术为先的品牌”这一目标过于雄心勃勃。有业内人士认为，Nike 的转型并未发挥公司的历史优势，导致了变革艰难，包括裁员数百人，内部结构发生了巨大变化。
Nike 的几名员工在接受采访时曾透露，Nike 在讲述产品故事和产品开发方面无与伦比，广告宣传也令人难忘，但公司的网站和应用程序却没有激起消费者同样的热情。对此，Nike并未回复置评要求。
数字化的下一阶段：从体育运动转向更广泛的消费者品类
去年1月，Nike 董事会成员 John Donahoe 接替了 Mark Parker 担任集团的新任总裁兼首席执行官。
John Donahoe 此前是软件公司 ServiceNow 的总裁兼首席执行官，在 2014年正式成为了 Nike 董事会的一员，他在咨询、电子商务、科技领域拥有极为丰富的经验。1999年至 2005年，他曾担任贝恩资本的全球总经理兼首席执行官；2005年至 2015年，他曾担任电商平台 eBay 的总裁兼首席执行官。2015年，他成为了互联网支付公司 PayPal 的董事长。
John Donahoe 在去年7月的一份协议中宣布，Nike 正在进入一个新的数字化授权阶段，以实现长期增长和盈利能力。Donahoe 对 Nike 进行了简化和重组，将重点放在三个关键领域：男装、女装和童装。
此前 Nike 的运营模式是“Category Offense（品类攻势）”，该模式将公司划分为不同运动项目的团队。在旧的体系下，每个团队设计、制造和销售各自的服装、鞋履和配件系列。在这种模式下设计会有细微差别，但容易造成产品冗余。
Nike 前CEO Mark Parker 表示，“篮球设计团队制作了很棒的篮球短裤，运动训练设计团队制作了很棒的训练短裤。在某一时期，不管是短裤还是紧身衣，尽管不是完全相同，但都十分相似，这就带来了销售方面的挑战。”
John Donahoe 曾表示公司的目标是，将线上业务的占比从上一季度的30%提高到50%。他表示，公司的电子商务发展已经进入了一个新阶段，他称为“Consumer Direct Acceleration（CDA，加速直接面向消费者）”阶段。
Consumer Direct Acceleration 是公司战略的下一个数字强化阶段，Nike 决心打造一家更扁平化、更灵活的公司，并以更快的速度进行改造以定义未来的市场。CDA 将消除冗余，将业务划分为更广泛的消费类别。
Nike 前员工表示，这种变化在公司内部造成了混乱，因为业务部门将重心从体育运动转向了更广泛的消费者类别。Nike 一名现员工认为，Nike 从体育运动领域转向消费者类别与设计师和产品开发人员的自身优势背道而驰，因为他们对特定的运动非常了解，并能够为特定的运动创造产品。
去年6月，Nike 就曾表示将进行裁员，加大力度通过互联网和直营零售渠道直接面向消费者销售产品，计划进一步撤出受疫情重创的传统批发渠道。（详见《华丽志》历史报道： Nike 大举强化电商和直营业务，将导致裁员）
7月，Nike 对其高级领导团队进行了一系列调整并开展了大规模裁员，由此带来的税前一次性员工解雇成本约为 2亿至 2.5亿美元之间。（详见《华丽志》历史报道：Nike 高层换血并进行裁员，或将耗资 2.5亿美元）
加速直接面向消费者
在过去的十年中，Nike 的驱动力是通过“数字化”直接接触消费者。“数字化”这个词早在2010年就出现在 Nike 的经营中，涵盖了公司所有非实体业务：电子商务、直接面向消费者业务以及移动应用程序业务。
这意味着 Nike 采取了一系列“残酷”的举措，如切断与零售商的批发合作关系，转而通过 Nike 数字化和品牌专卖店大力发展直接面向消费者业务。
去年9月，曾有消息称，Nike 将停止与9家零售商的批发合作，包括线上鞋类零售商 Zappos、百货公司 Belk 和 Dillards、体育用品连锁店 City Blue，以及 Boscov’s、Bob’s Stores、Fred Meyer、EBLens 和 VIM。（详见《华丽志》历史报道：Nike 将终止与9家线上和线下零售商的合作关系，涉及上千家门店）
Williams Trading 的股票分析师 Sam Poser 表示，“Nike 所做的一切都是为了打造品牌”，这些零售商“在通过产品销售强化 Nike品牌方面并未做任何事。因此，这并没有使品牌更强大。”
Nike 的举措有助于公司实现数字化，2020/2021财年第二季度 Nike 数字业务连续第三个季度实现约80%的增长。其中11月11日，Nike 成为天猫“双十一”的头号运动品牌，吸引了超过400万的新会员，数字业务需求量达5亿美元。（详见《华丽志》历史报道：Nike 最新财报：季度销售额突破110亿美元，数字业务连续三个季度增长约80%）
分析人士表示，利用技术加强 Nike 与其消费者之间的联系，是经过深思熟虑风险后作出的决定。
GlobalData 的零售业总经理 Neil Saunders 表示，“最大的风险是失去客户和销售额，Nike 的一些产品是在百货商店或者其他渠道销售的，如果 Nike 撤出这些分销店，可能会导致消费者流向竞争对手。”
“消费者访问 Nike 网站时，品牌可以获取到各种各样的指标，了解消费者的购物偏好和习惯。”有分析人士表示，Nike 此举可能获得的收益大于损失，Nike 可以保证销售产品时获得更大的利润，并控制品牌的零售展示，将自身形象嵌入消费者脑海中。
是营销公司，还是技术公司？
对于 Nike 能否成功转型为一家技术公司，业内也持有不同看法，但可以确定的是，这将是一个艰难的转变。
据悉，Nike 的应用程序出现的问题比日常看到的要多，经常会出现编程问题和小故障。Nike 的传统技术设施常常与无法和旧系统整合的新技术发生冲突。
一名前雇员表示， 在诸如 Amazon Go 便利店等技术驱动的零售概念方面，Nike 也落后于其他竞争对手。Nike 公司仍存在技术人才缺口，公司吸引人才的水平不如 Google 和 Apple 等公司，据悉，Nike 的工程师薪酬较 Google 和 Apple 公司低得多。
BMO Capital Markets 的高级分析师 Simeon Siegel 表示，“Nike 不应该像 Apple 或一家技术公司那样吸引到很多科技人才，因为Nike 仍然是一家消费者公司。Nike 的工程师规模较小原因很简单是因为 Nike 仍然在销售鞋和衬衫。”
有人认为，Nike 的核心仍是一家营销公司。Nike 的前雇员表示，“我不认为 Nike是一家技术公司，Nike 就是一家营销公司。”让 Nike 线上销售增长变得更加复杂的是其产品在转售市场的爆炸式增长，这是一个非常有价值的市场。
NPD 体育分析师 Matt Powell 表示，鞋业向数字销售全面转变，使得如今的零售商都成了技术公司。”Nike的雇员对此有不同的看法。
Nike 现任员工表示，“看到 Nike 从一家营销公司转变成一家技术公司是件有趣的事，考虑到电子商务和科技在所有行业的崛起，Nike 进军这一领域并不令人意外。”
另一名员工表示，“尽管我相信 Donahoe 的技术背景将有助于为 Nike 带来新的数字机遇，但 Nike不太可能成为一家真正的科技公司。公司内部的关键领域，如产品创造永远不可能完全数字化。”
｜ 消息来源：英文网站 Businessinsider、《华丽志》历史报道
｜ 图片来源：品牌官网、华丽志
｜ 责任编辑：朱若愚
