当 Bjørn Gulden 离开 PUMA（彪马），在2023年1月1日正式出任德国运动巨头 adidas（阿迪达斯）首席执行官一职时，阿迪达斯刚刚结束了相当疲软的一年：按固定汇率计净销售额仅同比增长1%至225.11亿欧元，特别是盈利层面营业利润同比大跌66%至6.69亿欧元，净利润同比大跌83%至2.54亿欧元。
接下来的两年里，在 Bjørn Gulden 带领下，阿迪达斯实现了华丽转身：
- 尽管遭受了终止 Yeezy 合作的巨大负面影响，阿迪达斯2023年净销售额与2022年仍然持平，这大大高于最初预期；营业利润达2.68亿欧元，而在年初时预计会出现7亿欧元的亏损。
- 根据最新发布的2024年报，净销售额明显加速，按固定汇率计增长12%达到236.83亿欧元，超出了最初预计的中个位数增幅，营业利润同比大涨398.3%至13.37亿欧元，营业利润率为5.6%，同样远超预期。
- 展望2025年，阿迪达斯预计将净销售额再次实现至少10%的增长，营业利润也将提高到17亿至18亿欧元。
阿迪达斯的业绩也在资本市场上得到认可：股价由2023年初的127.7欧元/股上涨至如今（截至3月6日收盘）的241.2欧元/股，增了近一倍，市值上升到 431亿欧元。
阿迪达斯的转变离不开 Bjørn Gulden 战略部署和高效执行，事实上，这并不是 Bjørn Gulden 第一次重振一家体育公司——2013年，Bjørn Gulden 接掌 PUMA 之时，这个德国运动老牌的年销售额为 29.85亿欧元，股价235欧元/股，营业利润6250万欧元；九年后，2022年他离开时，PUMA 的年销售额已经高达84.65亿欧元，营业利润6.41亿欧元。
在2024年年报发布后的分析师电话会议上，Bjørn Gulden 罕见全面分享了自己的经营哲学，金句频出。本文，《华丽志》将从以下四个方面详细解读：
- 如何定义一家“健康的公司”
- “降低复杂性”是重中之重！
- 营销50%是感性，50%是理性
- 阿迪达斯的目标是成为美国之外所有市场的第一
Bjørn Gulden 对于 adidas 并不陌生，这位前挪威专业足球运动员和手球运动员此前曾是 adidas 的服装和配饰部门高级副总裁（1992～1999年）。除 adidas 和 Puma 之外， Bjørn Gulden 还曾为德国鞋履巨头 Deichman 效力，负责管理美国子公司 Rack Room Shoes 和 Off Broadway，随后加入珠宝品牌 Pandora（潘多拉）担任首席执行官。2013年加入 Puma （彪马）担任首席执行官。
如何定义一家“健康的公司”
如果实现以下目标，我们将把自己定义为一家“健康的公司”，即：两位数的年增长率，毛利率在50%到52%之间，营销费用占比约为12%，成本基础占比约为30%，最终实现10%的息税前利润率（EBIT）。
当然数值不可能绝对准确，可能会有浮动，比如当你实现52.5%的毛利率时，可以投入12.2%的营销费用，最终获得10.3%的息税前利润率。因此，这不是对确切数字的模拟，而是一种理念。
如何达到这个目标呢？至少对我个人而言是幸运的，因为进入了一家表现欠佳的公司。与成为成功的公司的一部分相比，成为改变它的过程的一部分当然更容易。对公司来说，时机是积极的，我们最大的竞争对手正在苦苦挣扎。你们也知道，世界非常动荡。对于想要改变模式的人来说，这当然是一个优势。
最重要的，当然是努力和态度。显而易见的是，我们组织中的许多许多人都做出了令人难以置信的努力来扭转局面，并且做生意和解决问题的态度也发生了巨大的变化。
举个例子，去年我们采购的鞋子比前一年多了1.4亿双。如果没有正确的态度和正确的努力，在计划性很强的业务模式中是不可能实现的。无论是在采购方面，还是在销售、营销或财务或任何其他职能部门，都是如此。我为人们站出来实际扭转这家公司的方式感到非常自豪。这当然一直是阿迪达斯DNA，我们再次唤醒了它。
“降低复杂性”是重中之重！
为了成为一家健康的公司，我们不得不打破很多内部流程和规则。我认为我们都理解，如果我们想成为一家息税前利润率达到10%或更高的稳定公司，那么将我们带到这里的东西将不会把我们带得更远。因此，我们需要做出一些改变，以调整我们的业务模式和组织，以实现这一目标。而最大最大最大最大的事情就是降低复杂性。
我们之前建立了一个非常集权化的组织，基于此在几乎所有市场都取得了相同的成功，使用几乎相同的商品和相同的流程，但如今这种模式是行不通的，需要建立一种反映世界实际发展方式的运营模式。
这种模式的关键是“以消费者为核心”、“本土化”、“简化”。
Bjørn Gulden 表示，它从消费者开始，无论他或她在哪里。我们离消费者越近，我们所做的决定，无论是我们投放市场的产品还是营销方式，正确的概率就越高。
在新的运营模式下，总部和本地市场的角色需要重新定义和分工。
Bjørn Gulden 进一步表示，如果我们现在在黑措根奥拉赫（阿迪达斯总部）——我们当然必须为品牌构建框架，必须确保我们定义了我们认为重要的类别，我们投入研发和创新的技术，我们也通过系统来支持。因此，总部的作用不会变得无足轻重，但它不会决定我们将在世界另一端的某个城市销售什么。
这一点很重要，因为它意味着我们必须将决策权下放到最接近消费者的层面，我们必须拥有我们信任的强大的本地领导层。
我认为政治和商业都是如此。当你信任他人时，你不需要为每件事制定规则，你可以或者必须确保消除大量官僚作风，因为我们的业务中存在太多障碍，无论是我们组织内部，还是在德国乃至欧盟市场也是如此。我认为这种情况必须改变，否则我们将不具备竞争力。
因此，考虑到所有这些，我们与不同的部门，确定了工作流程，如何以更简单的方式更准确地解决我们正在做的事情？这些工作流程，是自下而上，而不是自上而下。
（经过梳理后）我们最终发现，总部有多达500个职位是多余的。这不是说这些人做错了什么，不是指这些人本身，而是指职位。因此，我们启动了一项计划，看看我们是否可以通过自愿离职计划，将这500个职位减少到零，这个过程正在进行中。
无论如何，这不是一件有趣的事情，但如果我们想具有竞争力，并成为最好的阿迪达斯，这是必要的。而当今世界最好的阿迪达斯绝对是一个全球性，但具有本地化的思维方式的阿迪达斯。当然，它从欧洲开始，我们的总部设在那里，我们必须成为这个市场的领导者，我们没有任何理由不成为第一。
营销50%是感性，50%是理性
营销，没有一个公式能说明什么是正确的营销。50%是感性，50%是理性。
至少我认为，你不能只投资于大型商业体育项目，而且阿迪达斯需要与众不同，通过秉持创始人阿迪·达斯勒的态度，在小型体育项目中也保持知名度。
成为运动员的首选，不仅是因为营销方式，也包括内部的创意，创新人员和设计师喜欢从事与众不同的事物。无论是跳台滑雪靴、雪橇鞋，还是马靴或其他任何东西，如果我们能够在商业目标之外的创意方面努力，就可以创造阿迪达斯曾经拥有的这种兴奋感。我认为我们想把它带回来。
如果你签约一家足球队，可能需要100万欧元、1000万欧元甚至2000万欧元，这笔投资是巨大的，如果你签约一位滑雪运动员，赞助成本无法与足球运动员相比。关键是，当你在营销上投入30亿欧元时，你可以找到资金来做一些与众不同的事情，而不仅仅是跑步、篮球、足球。这就是我们努力做的事情。
我认为在印度开展板球运动是合理的，无论从形象上还是商业上来说；与全黑队（新西兰的国家男子橄榄球队）在橄榄球方面的合作，即使我们不在德国开展橄榄球运动，也是有意义的，Mikaela Shiffrin 是世界上最伟大的滑雪明星之一，我们可以与她合作更多。你可以找到很多这种将情感和商业结合起来的方式，使其符合阿迪达斯的愿景。
如果考虑到阿迪达斯销售额每年增长10%，即使保持营销费用百分比不变，并且保持签约的长期合同不变，也始终存在灵活性。
Bjørn Gulden 举例称，我们在中国合作了一位单板滑雪运动员（苏翊鸣），他成为了我们在中国的一个突破口，这在签约之初是没有想到的。
因此，营销是一件不断变化的事情，我没有答案。如果模型中的营销投资回报率（ROI）真的有效，那么它们就不会在此有效，因为那样我们都会做同样的事情（导致差异化消失，模型失效）。我还没有看到任何一个有效的营销投资回报率模型。
Bjørn Gulden 继续举例称，耐克为德国足协支付的费用是我们支付的三倍多，你如何找到一个模型来说明这是正确的？但他们仍然这样做了。因为这里面存在主观性和情感成分。重要的是，领导层和市场就我们正在支持的投资方向达成一致。
阿迪达斯的目标是成为美国之外所有市场的第一
我们相信，我们应该有成为所有市场第一名的雄心壮志，美国市场除外。
为什么不是美国市场的第一名？我们落后太多了，我们的竞争对手很强大，我认为我们甚至不应该说出来，因为这是一种幻想，但我们应该对我们的管理层有一个明确的目标，让我们能够不断夺取市场份额。
在所有其他市场中，我没有看到任何理由说明我们不应该有成为第一名的雄心壮志。这并不意味着我们将在所有市场都实现这个目标。我知道这不会发生。但我认为，任何为市场领导者工作的负责人都应该被问到，如果你是第二名，或者更糟糕的是第三名，你需要什么才能成为第一名。然后我们应该尽力给他或她提供成为第一名的“工具”。我们的品牌拥有75年历史，在90%以上的人群中具有知名度，并拥有全球基础设施，所以我们必须有这样的雄心壮志。
｜消息来源：阿迪达斯电话会议
｜图片来源：阿迪达斯官网
｜责任编辑：LeZhi
