近日，英国奢侈品公司 Burberry （博柏利） 公布的最新财报显示：在转型战略 Burberry Forward 推出一周年后，Burberry 终于走到了一个关键拐点。在截至9月27日的2026上半财年，品牌零售业务的可比门店销售额在第二财季同比增长2%，这也是两年来可比门店销售首次实现增长，扭转了第一财季下降1%的趋势。
在财报发布后的电话会议上，分析师们提出的焦点问题集中在管理层面临的四大核心挑战上：
- 这种增长的质量如何，是否依赖折扣？
- 在去年同期高基数下，下半财年如何保持增长？
- 中国市场的复苏是否可持续？
- 如何弥补男装和配饰的品类短板？
面对这些质疑，首席执行官 Joshua Schulman（下图）做出了详细的解释，中心思想是：Burberry 正在主动放弃折扣驱动的短期销售，转而追求以“原真性”（Authenticity）和“永恒的英国奢华”（Timeless British Luxury）为核心的高质量增长。
挑战一：增长是否依赖折扣？
在分析师提出“Burberry一直在大量打折”的市场传闻时，管理层详细阐述了其全价与奥莱折扣渠道的此消彼长策略。
Joshua Schulman 表示，“让我来告诉你我们是如何考虑这个问题的，以及为什么所谓的“销售质量”（quality of sales）让我们感到如此鼓舞”。
“我们在本季度看到的是，我们在全价渠道中提供的新品所带来的强劲表现，完全抵消了奥莱渠道的下滑，以及我们在奥莱渠道客流的下滑。奥莱的客流一直充满挑战。而且，我们现在流向那个渠道的库存也减少了，我们的折扣也减少了。”
“所有这些都对品牌健康和品牌热度非常有利。而且，你会真正在我们全价商店的整个业务中看到这一点。”
Joshua Schulman 进一步将这种“销售质量”的提升扩展到了批发渠道：
“在我们的批发渠道，我们看到增长来自我们的战略合作伙伴，他们是奢侈品电商平台，是美国百货公司，甚至是旅游零售渠道。他们回来了，因为他们看到 Burberry 秋冬系列在他们那里的售罄率（sell out）在上升，他们热情地来到我们的产品展厅寻找机会。他们喜欢他们在夏季系列中看到的东西。他们相信他们的客户也会同样喜欢它。”
“因此，这与战略批发合作伙伴建立了一个良性循环。这也帮助我们抵消了非战略合作伙伴的计划性下降。”
挑战二：下半财年将面临的高对比基数
主动放弃折扣的直接后果，是下半财年将面临严峻的业绩对比基数。去年同期的节日季，Burberry 进行了一次大规模的公开清仓活动。
Joshua Schulman 主动指出了这一阻力，“去年，我们做了一次非常公开的清仓活动，我们在网上和商店都这样做了。这为我们节日季的可比销售额贡献了大约三个百分点。今年，我们不这样做。我们将恢复到我们正常的季末活动，这些活动的规模要小得多、更谨慎、折扣更浅、数量更少。所有这些都在为我所说的“盈利质量”（quality of earnings）做出贡献。”
首席财务官 Kate Ferry 补充称，“通常我不会在这个阶段对当前交易发表太多评论。但我会说，第三财季开局良好，与上一季度持平，我们对本季度迄今为止的表现感到满意。但现在才是11月中旬，我们还有感恩节、圣诞节、农历新年，一切都还没到来。所以现在下结论还为时过早。”
“但我只想补充一点，我们也想为自己保留一些弹药（firepower）。我们今年在面向消费者的领域，特别是市场营销上，同比花费了更多。我们正在为农历新年投入更多。”
挑战三：中国市场的增长来自哪里？
上半财年，大中华区可比门店销售同比下降1%，但在第二财季恢复了增长（第一财季：-5%；第二财季：+3%）。
Joshua Schulman 将其归功于内部战略的转变，“我们本季度在中国的拐点（inflection）可能更多是由我们内部所做的改变驱动的。”
“走访我们的门店，听到客户真的在回归，这种感觉真的很好。门店员工在过去几年里一直试图让这些客户进来，但这些客户在我们提供的产品中看不到自己的影子。而现在，他们进来了，而且他们的转化率大幅上升。”
“我们确实看到，随着季度的推进，全球客户参与度有所提高，尤其是在中国，我们在中国的“自然触达量”（earned reach，即通过用户自发的口碑、分享、新闻报道、评测等获得的曝光）增长了129%，这转化为中国新客户10%的增长。所以他们确实引领了（增长）。”
Joshua Schulman 特别强调，品牌吸引力的回归正在为 Burberry 赢得Z世代，“在全球范围内，我们的Z世代客户增长了18%，而在中国，Z世代的增长要高得多。”
“过去可能有一种观念，认为为了吸引中国的年轻客户，你需要非常前卫（edgy），做其他品牌正在做的事情。但实际上，如今在中国奏效的是这种原真性以及永恒的英国奢华。”
“我们在更年轻、更酷的客户中看到了这一点，在更成熟、更精致的客户中也看到了这一点。我们的客户广度正在回归品牌，并开始吸引新客户，尤其是在中国和美洲，这是我们在过去几个月里看到的最令人满意的事情之一。”
挑战四：如何补齐男装与配饰短板？
就品类的营收表现而言，女装（+2%）表现优于男装（-3%）和配饰（-4%）。有分析师问及这些品类何时能迎头赶上。
Joshua Schulman 承认了重组皮具品类的阵痛，并将其作为“测试和学习”（test and learn）的案例：
“如果你深入研究，我们在皮具上的库存减少得最多。所以这真的是我们真正清除了大量库存的地方。我们说过今年我们会测试和学习。我们一直在这样做。我们在一些领域看到了绿芽（green shoots），现在我们正在回去重建那些（产品线）。”
他用一个生动的马靴案例，反复论证“原真性”是驱动销售的核心武器：
“在秀场上，有那些漂亮的马靴。我们对那些漂亮的马靴下了大赌注。尽管我们没有任何销售带有极简品牌标识的、非常高端产品的历史，坦白说，那些马靴售价在1500英镑及以上。它们正在为这个小品类的增长做出重大贡献。”
“这对我来说是非常重要的一课，因为它是如此典型的 Burberry 单品。这是你心目中会认为你可以在 Burberry 找到一双漂亮的英式马靴的东西。当我们把它放在那个漂亮的T台秀系列的背景下时，客户做出了回应，它实际上是实现客户获取的单品之一。”
“我知道我听起来像在团队里唠叨永恒的英国奢华的复读机。但它确实在与我们的客户产生共鸣。”
”12个月前，Burberry Forward 战略刚推出时，当时我们要么太小众（niche）了，要么试图成为其他品牌战略的“模仿者”，而没有忠于我们自己独特的DNA。而当我们全方位地——从秀场到营销活动，到商店里的视觉陈列，再到我们的网站——都倾向于（我们独特的DNA）时，这正在与客户产生共鸣。它正在与我们希望拥有的客户产生共鸣。“
“从长远来看，我认为这是一个比我一年前设想的更大的机会。我们将以正确的方式对待品牌，以一种稳定、缓慢的方式去做。我们不会为了销售而追逐销售。” Joshua Schulman 总结道。
丨消息来源：Burberry 电话会议
丨图片来源：Burberry 官网
丨责任编辑：LeZhi
