2024～2025年，全球奢侈品行业告别了二十年的“黄金时代”，转而进入“常态化”发展阶段，存量市场的博弈愈发激烈。

两家曾经的行业龙头企业——古驰、圣罗兰等品牌的母公司、法国奢侈品集团 Kering（开云）与 英国奢侈品老牌 Burberry（博柏利）都面临着严峻挑战：

• 开业集团的核心引擎 Gucci（古驰）失灵，从2024年开始的多个季度录得双位数下滑，拖累集团股价在两年内腰斩，此外，连续的大额资本开支导致集团净债务攀升至历史高位。
• Burberry 则在经历了定位的长期摇摆后，不仅核心客户流失，更因市值大幅缩水，一度被移出英国富时100指数。

面对危机，两家公司的董事会相继做出了重大“换帅”决定：

• 2024年7月，Burberry 聘请美国时尚零售界的资深老将 Joshua Schulman（上图右）担任首席执行官。此前，他担任过美国轻奢品牌 Michael Kors 的CEO；更早之前的2017年~2020年，他在另一家美国轻奢品牌 Coach 担任CEO兼总裁，他还曾在 Gucci、Yves Saint Laurent、Gap 和 Jimmy Choo 任职。此外，他还在2012年担任奢侈品百货公司 Bergdorf Goodman 的总裁，并于2014被提拔为母公司 Neiman Marcus 集团的总裁。
• 2025年6月，开云集团宣布聘请汽车行业出身的意大利人 Luca de Meo（上图左） 担任首席执行官，9月正式入职。Luca de Meo 拥有近三十年的汽车行业从业经验，在丰田、菲亚特集团、大众汽车集团担任过要职。加入开云之前，他是雷诺汽车的 CEO，并主导了雷诺的“Renaulution”复兴计划。值得一提的是，这是开云集团首次将指挥棒交给创始家族以外的职业经理人。

一个是单品牌公司，需要 CEO 直击团队、产品、渠道、传播全链条的各个环节；一个是多品牌集团，需要在品牌组合、投资策略和组织架构等“顶层设计”上做出重大变革。

本文，《华丽志》将梳理总结 Joshua Schulman  和 Luca de Meo 为快速扭转不利局面而采取的六类重大决策：

• 决策一：正视核心矛盾，全面更新战略
• 决策二：聚焦核心品牌和品类
• 决策三：重用得力干将，精简汇报线
• 决策四：削减成本，降低库存
• 决策五：提升品牌吸引力，优化零售网络
• 决策六：重新理解和赢回中国消费者

战略层面

决策一：正视核心矛盾，全面更新战略

2024年11月，在 Joshua Schulman 首次参加电话会议（2025上半财年电话会议）时推出了全新战略“Burberry Forward”；而在今年11月，Luca de Meo 在内部高管会议上提出了名为“Recon Kering”的行动方案。

Burberry Forward 强调 Burberry 回归 “永恒的英国奢华”，而 Recon Kering 则旨在大力去杠杆、降低债务负担的同时，将人力和财力更多聚焦于旗下核心品牌。

对此，Luca de Meo 采取的第一个关键动作是今年9月与卡塔尔王室投资机构 Mayhoola 修订协议。原定于2026年和2027年可能行使的收购 Valentino 剩余70% 股份的卖出期权（Put Option），被分别推迟至 2028年 和 2029年。若按原计划执行，仅此一项收购可能需要支出约40亿欧元。推迟行权为集团赢得了两年的现金流缓冲期，使其能优先处理现有债务。

在争取时间的同时，Luca de Meo 也在积极“造血”。今年10月，开云集团将 Kering 美妆业务以 40亿欧元出售给欧莱雅集团（包括英国沙龙香水品牌 Creed 和开云旗下三大标志性品牌：Gucci（2028年起）、Bottega Veneta 和 Balenciaga 长达50年的美妆和香水授权协议）。“这笔交易不仅实现了极具吸引力的估值，更关键的是大幅降低了集团债务杠杆”。

而 Burberry 的挑战在于产品策略与市场需求的错位。前任管理层的高端化策略在执行层面未能有效转化，导致了核心客户流失。

Joshua Schulman 指出“我们过度强调了现代感，而忽略了品牌表达中的传承元素”、“此前的这些变化旨在吸引意见领袖型的顾客。虽然这部分受众很有影响力，但我们的目标过于狭窄，让我们的大量核心客户感到困惑。”、“我们的整体定价过高，尤其是皮具，事实上，我们在这一品类上还缺乏权威性。”

因此， Burberry Forward 的核心战略要点便是强调“永恒的英国奢华”，“我们将以一种全球都能理解的方式强调英国身份”。

决策二：强化核心品牌和品类

在重新审视品牌组合后，Luca de Meo 直言集团需要“减少对 Gucci 的依赖”，大力发展 Saint Laurent、Bottega Veneta 和 Balenciaga 等其他核心品牌，并提出要在珠宝等弱势品类上通过集团协同效应抗衡 LVMH 和历峰集团等强大对手。

根据最新战略，Luca de Meo 计划在 18 个月内让所有品牌重回增长轨道，并在三年内将营收恢复到历史高点。

对于 Burberry 而言，Burberry 战略重心回归到品牌最具认知度的外套和围巾。Joshua Schulman 强调称“我们在最真实的地方拥有最多的机会”，停止在非优势品类的盲目扩张。

Joshua Schulman 在走访市场时发现，作为核心高毛利单品的围巾，过去竟然大多被“藏在抽屉里”，未能得到充分展示。他迅速推动在全球 100多家门店设立显眼的 “围巾吧”（Scarf Bars），计划在2025年年底前扩展至200家，并增加人体模特的陈列密度。

这一看似微小的渠道改造直接推动围巾品类表现强劲，根据 Burberry 最新的2026上半财年报告（截至2025年9月27日），围巾等软织物（Softs） 上半财年和第二季度均实现双位数增长。集团首席财务官 Kate Ferry 透露，Google 上关于“Burberry Scarf”的搜索量在今年达到了 三年来的最高点，品牌热度正在回归。

管理团队层面

决策三：重用得力干将，精简汇报线

两位CEO上任后，管理层团队也迎来了“大换血”，或重用得力干将，或引入了自己信任的旧部。

今年9月，开云集团宣布任命副首席执行官 Francesca Bellettini （下图）为 Gucci 的总裁兼CEO，Francesca Bellettini 在职业生涯早期就职于几家大银行和投资公司，后来才进入奢侈品领域，是为数不多的大型奢侈品集团的女性领导者，曾为振兴开云集团旗下圣罗兰（Saint Laurent）品牌立下汗马功劳。

Luca de Meo 也从前东家招来了几位旧部，安排在关键的“财务”岗位上：任命前雷诺汽车投资者关系与并购副总裁 Philippine de Schonen 为开云集团财务传讯总监；任命前雷诺汽车高管 Gianluca de Ficchy 为 Gucci 新任首席财务官，他曾担任雷诺旗下移动出行业务 Mobilize 的CEO。

而在 Joshua Schulman 正式履新后3个多月，就请回了品牌老将 Paul Price （下图）担任首席产品及商品规划官。Paul Price 曾在 Burberry 辉煌时期（2007-2017）任职首席商品策划官，领导团队的重要成员，负责制定产品战略。

今年9月，Burberry 还任命 Jonathan Kiman 为首席营销官，领导 Burberry 的全球营销团队。他曾在意大利奢侈品牌 Gucci 任职12年，担任过多个高级职位，包括最近的首席营销官。

今年5月，Joshua Schulman 还取消了“首席商务官”这一中间层级，让四大区总裁（亚太区、中国区、美洲区、EMEIA区）加入执行委员会，直接向其汇报，其中包括大中华区总裁张允馨 Josie Zhang。这也意味着中国市场的反馈不再经过层层过滤，而是直达伦敦总部，提升了决策者对中国市场的反应速度。

Luca de Meo 也在 Recon Kering 战略宣言中强调：要建立一个“更精简、更清晰的组织”。

品牌运营层面

决策四：削减成本，降低库存

面对营收下滑，两家公司都启动了成本削减计划。

Luca de Meo 将汽车行业的效率管理理念引入奢侈品集团。根据 “Recon Kering” ，Luca de Meo 明确要求将奢侈品从设计到上架的平均周期从一年大幅缩短至六个月，旨在解决库存积压和对市场趋势反应滞后的问题。

今年5月，Burberry 发布2025财年（截至3月29日）初步业绩后，宣布一项重大战略——扩大成本节约计划。在2025财年实现成本节约2400万英镑的情况下，争取2026财年省下8000万英镑，到2027财年每年能够省下1亿英镑。作为成本节约的关键一环，Burberry 计划削减全球约1700个职位（约占员工总数的20%），主要集中在非零售一线的总部职能部门。

面对库存积压，Burberry 在2025财年第四季度进行了公开清仓。虽然短期牺牲了利润，但截至2026上半财年，集团净库存同比下降了24%，库存结构的优化直接带动了毛利率的回升，同比提升 410个基点，达到67.9%。

决策五：提升品牌吸引力，优化零售网络

为了提升品牌的吸引力，避免稀释品牌价值，两家公司都着手提升渠道质量，宁愿忍受短期的阵痛。

根据开云集团 2025年第三季度财报，Gucci、Yves Saint Laurent、Bottega Veneta 等品牌的批发营收按可比基础分别同比下降25%、16%、9%，下滑一定程度上在于集团主动削减“低回报”门店，2025年集团计划净关闭约 80家 门店，其中 Gucci 占了一半（约40家），旨在剔除那些损害品牌形象、坪效低下的店铺，特别是低效的奥特莱斯店。

Burberry 同样在进行渠道净化，除了关闭非核心商圈的门店外，Burberry 还注重提升现有门店的坪效。Joshua Schulman 叫停了过去在非核心城市的盲目扩张，转而聚焦于能够承载“全品类”展示的高质量大店。

Joshua Schulman 明确提出要让批发业务成为“规模更小、质量更高”的部分。第三季度 Burberry 的批发营收下降了 11%，同样反映了其主动退出非战略性合作伙伴、收回控制权的决心。

为了唤醒消费者的品牌记忆，Burberry 重新启用并强化“骑士印章”（Knight stamp）等历史档案中的经典符号，将其贯穿于产品细节中。

对于皮具等品类的定价脱离了品牌实际的品类权威（Category Authority），Burberry Forward 重新引入了“Good/Better/Best（好/较好/最好）”的金字塔定价体系。

中国市场层面

决策六：重新理解和赢回中国消费者

Joshua Schulman 亲自走访中国门店后意识到，过去为了迎合年轻消费者做的“前卫”尝试反而适得其反。他发现，如今在中国奏效的恰恰是“原真性”（Authenticity）和“永恒的英国奢华”。

2026财年第二季度（截至2025年9月27日），Burberry 大中华区市场可比门店销售额增长3%，扭转了第一季度下滑5%的趋势。Burberry 在中国市场的“自然触达量”（earned reach，即通过用户自发的口碑、分享、新闻报道、评测等获得的曝光）增长了129%，直接推动中国新客户数量增长了10%，且 Z 世代客群增长显著。他在财报电话会中特别提到，一款红色格纹围巾在中国社交媒体小红书上爆红，直接导致该 SKU 断货。

开云集团在中国市场虽然尚未恢复增长，但也有了一定程度的改善。管理层透露，在中国大陆市场，中国客户群的消费跌幅在第三季度已收窄至高双位数（High Teens），相比上半年的表现有明显改善， 新任创意总监 Demna 的“La Famiglia”系列（下图）在中国获得了一定积极反响。

入职一年半的 Joshua Schulman 在 Burberry 的改革成效已立竿见影，在最新发布的上半财年报告中，Burberry 成功扭亏为盈（从去年同期亏损4100万英镑转为盈利1900万英镑），且第二财季的可比门店销售额同比增长2%，虽然幅度不大，却是品牌两年来首次实现正增长。资本市场也给出了积极反馈，公司股价显著回升并重返富时100指数。

对于开云集团而言，单单是 Luca de Meo 的任命消息发布，已经大幅提振了长期低迷的股价。虽然他上任只有很短时间，但此前的改革努力和大环境的改善，都让开云集团第三季度营收的同比降幅较第二季度显著收窄（从-15%收窄至-5%），并呈现出连续性改善的迹象。

丨消息来源：《华丽志》历史报道、集团财报、电话会议、法新社、彭博社

丨图片来源：集团官网

丨责任编辑：LeZhi