安踏集团主席丁世忠：“‘买得好”决定起点，“管得好”决定效率，“协同好”决定长期价值

王家琦 2026-03-28 20:41

3月25日午间，中国运动服饰巨头安踏集团（02020.HK）发布了2025年全年业绩公告：集团营收同比增长13.3%至802.19亿元人民币，归母净利润同比增加13.9%至135.88亿元。值得一提的是，本年度DESCENTE迪桑特流水首次突破100亿元，成为安踏集团旗下第三个百亿级品牌。

在2025年报的核心章节——《主席报告书》中，安踏集团董事局主席丁世忠（下图）并未过多着墨于短期的业绩，而是站在集团成立35周年的历史节点，深度阐述了安踏穿越周期的长期主义、独特的全球化价值体系以及对多品牌与并购战略的深层思考。

《华丽志》特别从这份“主席报告书”提炼出一系列重要看点。

—— 穿越周期的长期主义与并购逻辑

2025年是安踏集团成立35周年。丁世忠在报告书中强调，安踏穿越了多轮行业起伏与消费周期变化，企业文化是“持续打胜仗、长期主义和好商品、懂经营”。集团坚持不以短期速度透支品牌资产，不因环境波动改变长期方向。

对于过去一年中备受市场瞩目的收并购动作——完成收购德国户外品牌 JACK WOLFSKIN（狼爪），以及拟收购全球知名运动品牌PUMA（彪马）29.06%的股权成为其单一最大股东，丁世忠明确回应：“这些布局并非追求规模扩张，而是围绕未来全球化能力建设所作的长期投资”。

他进一步定调了安踏的长远愿景：未来十年、二十年、三十年，安踏的目标“不是追逐阶段性排名，而是将安踏体育建设成为一家具备全球影响力与持续价值创造能力的世界级企业，为全体股东与所有持份者带来长久福祉”。

—— 确立独特的“全球化实践和价值体系”

在出海与全球化运营方面，丁世忠系统性地总结了安踏的价值体系：“‘买得好’决定起点，‘管得好’决定效率，‘协同好’决定长期价值”。

集团坚持以品牌为中心的治理模式，充分授权品牌自主决策，使每个品牌保持独特性与创造力。同时，安踏沉淀的“品牌+零售”独特商业模式，已成为可迁移、可复制的全球运营管理体系。从经营全球品牌，到推进安踏主品牌的全球化，集团正持续加强“多品牌协同管理、多品牌零售运营、全球化运营与资源整合”三大核心能力。

丁世忠认为，安踏区别于传统单品牌公司的核心竞争优势在于“品牌活力”与“平台效率”的结合。集团搭建的共享平台在供应链、数字化、财务、人力资源及风险管理等中后台领域形成了规模优势与协同效率，让中国模式和中国经验成长为“可进化、可复刻的全球模式”。

—— “多品牌强营运”的底层逻辑：回应消费者结构变化

面对复杂多变的宏观环境，安踏体育坚持“单聚焦、多品牌、全球化”战略不动摇。

丁世忠在报告书中解释了坚持多品牌战略的本质：“运动消费正从大众化走向专业与场景化，多品牌战略本质上是对消费者结构变化的长期回应”。集团通过多品牌、差异化来回应全球消费者的多元化需求，夯实品牌定位，建构每个品牌的增长模型。

目前，安踏已形成覆盖不同运动场景与价格带的品牌矩阵，丁世忠列举了各品牌的发展里程碑：在十几年间成长为超300亿流水的斐乐FILA，用近十年时间实现超100亿流水的迪桑特 DESCENTE，奔向百亿规模的 可隆体育 KOLON SPORT，以及在上市前通过安踏赋能实现高质高速成长的亚玛芬体育 Amer Sports。这一矩阵使集团拥有了更稳健的增长结构与更强的周期能力。

—— 夯实增长根基：“赢在商品、赢在经营”与审慎资本配置

丁世忠强调，“增长是最好的企业文化”，但增长不是简单的规模扩张，而是商品力、组织力与经营效率的提升，是企业长期健康度最直接的体现。增长的根基在于长期坚持的原则——“好商品、懂经营”。

在商品与科技创新方面：安踏始终围绕消费者需求持续创新，以专业与价值构建品牌壁垒。创新最直接的体现是为全球优秀运动员提供领先的运动装备，例如在刚刚结束的米兰冬奥会上，安踏体育以前沿科技赋能13支国家代表队争金夺银。丁世忠自豪地表示：“曾经我们认为国际品牌遥不可及，如今已能在世界舞台同场竞技、并肩领跑，正以技术创新进军全球”。
在经营与资本配置方面：集团坚持“懂经营”，即在库存、渠道、成本与现金流管理上长期保持纪律，使增长建立在健康基础之上。同时，在资本配置上坚持审慎与理性，在“有机增长、品牌投资、并购整合与股东回报”之间保持平衡，确保每一项投入都服务于长期价值创造。